Gérer et piloter le risque : le grand défi de la chaîne logistique

Les entreprises n’ont pas toujours considéré les risques à leur juste valeur et se sont contentées de s’en prémunir, notamment par une extension de la police d’assurance. Or, celle-ci est loin d’être la composante essentielle de la gestion du risque de la chaîne logistique. Il s’agirait même plutôt de la dernière ligne de défense. En cas de défaillance, elle ne pourra jamais pallier la perte des clients, ni redorer le blason de l’entreprise et encore moins combler le temps perdu à réparer le maillon cassé. La mise en place d'un plan de prévention est alors essentiel. « Les Anglo-Américains appellent cela un Disaster Recovery Plan », indique Hervé Galon, senior manager, material planning & logistics chez Dana Off-Highway. Que se passe-t-il si un entrepôt brûle ? Comment continuer à expédier des marchandises si le système d’information tombe en panne ? Faut-il passer à des procédures papiers ? Fautil basculer le carnet de commandes sur un autre site dans le cas où l’un n’est pas opérationnel ? Il est essentiel d’avoir prévu des parades spécifiques pour chaque type de risques. « Dans ces situations, l’important, c’est de savoir quoi faire sans perdre de temps, ajoute Hervé Galon. Et de mettre en place des procédures “dégradées” permettant de ne pas interrompre la chaîne. »

Un responsable clairement identifié

Pour qu’il soit efficace et valable, ce plan de prévention doit être révisé et mis à jour régulièrement : tous les trimestres au mieux, tous les ans au pire. Avec un responsable clairement identifié vers qui se tourner en cas de problème. Le milieu bancaire comme d’autres secteurs ont fait de la gestion des risques un métier à part entière avec une unité dédiée dirigée par un « risk manager » ou un « chief risk officer ». Dans l’univers de la logistique, la hiérarchisation est un peu différente et ce rôle est généralement dévolu au directeur qualité, au directeur supply chain ou à une personne proche de l’opérationnel.

Le meilleur outil ? Le bon sens !

Mais comment établir ce plan de prévention ? « Il n’y a, à ma connaissance, pas d’outils logiciels spécialement taillés pour cela, renchérit Hervé Galon. Cela dit, tous les logiciels qui permettent d’obtenir des informations précises sur la supply chain constituent une aide précieuse car la traçabilité est importante en matière de gestion des risques. Reste que tous ces outils informatiques ne servent au final qu’au soutien et à l’aide à la décision. Si vous avez l’information, sans savoir quoi en faire, cela ne sert à rien. Il faut à la fois de l’information et ce fameux plan de recovery pour prendre les bonnes décisions. Il y a quelque chose de très simple à faire : un petit tableau avec, d’un côté les différents types de risques (incendie, panne, inondation, défaillance réseau, etc.) et leur probabilité, et de l’autre leur impact potentiel sur l’entreprise (faible, moyen, fort) ». Établir la cartographie des risques et « aligner » tous les départements de l’entreprise. C’est le risk manager ou celui qui est affecté à cette tâche qui doit, dès lors, élaborer la cartographie des risques. Mais son rôle va bien au-delà. Dans l’idéal, il doit également animer des ateliers d’identification et de hiérarchisation des risques, développer et former un réseau de correspondants chargés de la remontée des informations « terrain », créer et développer cette culture au sein de l’entreprise, mettre en place et animer le comité des risques et, bien entendu, définir le plan de continuité d’activités. D’où une nécessaire collaboration entre les différentes équipes de l’entreprise.

Mais au-delà de la concertation, il faut un « alignement » de tous vers l’objectif fixé, précise Pauline Lechertier, ancienne directrice supply chain chez Darégal, spécialiste des herbes aromatiques surgelées. « Si un département n’est pas impliqué et concerné par cet objectif, il peut aller dans une autre direction ! Pour réussir cette collaboration, les outils collaboratifs et les logiciels ne sont pas forcément d’une grande aide car il s’agit avant tout de relationnel », ajoute-t-elle. « Nous utilisons également le processus S&OP – managé par la supply chain – pour vérifier chaque mois si, entre les prévisions de vente, la production et le carnet de commandes, tout est bien aligné. Ce pilotage est indispensable pour ne pas aller dans le mur ». Le but du processus S&OP est, en effet, d’aider à atteindre un consensus afin d’allouer les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs préalablement fixés. Il a d’ailleurs des impacts non négligeables sur la profitabilité de l’entreprise, car audelà de l’optimisation de la planification des ventes, il améliore aussi la visibilité et l’identification de problèmes potentiels (de capacité, ruptures de stock, stocks en excès, temps supplémentaire…). Enfin, il favorise le travail d’équipe et la communication auprès des membres de tous les services (ventes, marketing, opérations et finance).

Retour d’expérience

« Le risque principal chez Darégal résidait dans le décalage entre la production et les prévisions de vente, raconte Pauline Lechertier. Nous avions, par exemple, prévu une production de basilic de plusieurs milliers de tonnes, mais nous n’avions pas assez de produits et pas la qualité attendue par le client. Notre objectif était alors de réussir à ajouter des cultures supplémentaires au dernier moment. C’est une gestion du risque permanente. Nous sommes là pour anticiper et minimiser. Certains risques sont connus par avance, comme l’an dernier, avec les nombreux ponts du mois de mai. Nous avons donc pu prévoir et lisser nos activités, en faisant partir plus tôt des produits pour que les clients les reçoivent en temps et en heure souhaités. Par contre les aléas climatiques sont beaucoup plus difficiles à anticiper. Exemple ? Si un client au Japon, habituellement livré par voie maritime en trois semaines, veut absolument son produit le jour J, on peut le lui envoyer par avion. Cela coûte plus cher mais l’enjeu commercial en vaut la chandelle ». Dans la supply chain, toutes les équipes doivent avoir cette attitude de vigilance et d’anticipation des risques afin d’être agiles et réactives : « Nous sommes en quelque sorte des start-ups car nous prenons des risques tous les jours et nous devons sans cesse nous renouveler en étant à l’affût des solutions et outils capables de nous aider dans cette tâche. »