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EXPERTISES

Le point de vente retail : de sa dépollution logistique à sa réintégration omnicanale

27.12.2016 • 09h15
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Les points de vente retail, insérés dans un réseau commercial, se sont beaucoup transformés au cours des dernières années dans le rapport qu’ils entretiennent avec la supply chain et en particulier avec les opérations. Ils sont en train de voir leur statut dans la supply chain changer de nouveau. Analyse de Philippe-Pierre Dornier, professeur à l'Essec et président de Newton.Vaureal Consulting, société de conseil en stratégie et organisation dans les domaines de la logistique et du supply chain management.

Par définition, un point de vente est vu comme un espace commercial. C’est le lieu d'accueil du client, de son accompagnement et de la transformation de ses intentions en achat réel. Mais les évolutions du mode d’approvisionnement du point de vente en ont fait un lieu logistico-commercial avec une présence d’opérations logistiques ayant proliféré avant d’être maîtrisées puis réduites. Le développement de l’omnicanal et du commerce électronique donne un équilibre nouveau aux points de vente dans la gestion des flux avec, un renforcement de la présence des opérations logistiques mais sur un mode nouveau et structuré dès sa conception. Les minima de commandes imposés par les fournisseurs (avec pour conséquence l’augmentation des surfaces de réserve), le nombre des réceptions pour les approvisionnements acheminés en direct du fournisseur ou via des entrepôts (dans les pharmacies par exemple avec l’augmentation du temps passé en réception), la préparation de commandes pour le client (montage des lunettes dans les magasins d’optique), la reconfiguration des linéaires, la gestion des retours (librairie en période post-fêtes) sont autant de causes qui provoquent sur le lieu de vente manutention, acheminements multiples, contrôle… Toutes ces raisons ont durablement imprimé une dimension logistique dans les points de vente.

 

L’expérience de la visite d’une réserve magasin d’un hypermarché tout au long de l’année et tout particulièrement en période de soldes est édifiante sur la maîtrise relative de ces opérations. Et il n’est pas rare de croiser dans de grands hypermarchés des stocks de plus de 7 millions d’euros dans leurs réserves… Le cas de la pharmacie est révélateur de la problématique logistique qui se pose. Une surface moyenne de pharmacie en France est d’environ 80 m², et près de la moitié est consacrée à la réserve, le back-store, le lieu physique du stockage des médicaments et des stocks de réserve de la parapharmacie. Les préparateurs de commandes qui portaient si bien leur nom dans la pharmacie de M. Homais dans Madame Bovary, ne préparent plus depuis bien longtemps les commandes au sens de l’apothicaire, mais au sens du préparateur de l’entrepôt. Comme souvent la part réelle consacrée à des actes logistiques dans des métiers qui ne le sont pas, n’est pas aisée à déterminer. Les unités d’œuvre ne sont pas bien révélées et les coûts associés encore moins. Les surfaces logistiques de réserve sont diluées dans les surfaces commerciales, et souvent les métiers commerciaux comprennent une part de métier logistique.

 

Il faut dès lors tenter de recomposer des équivalent temps plein affectés à la logistique. Le pharmacien se trouve alors face à une double injonction contradictoire. Tout d’abord, il doit d’une part assurer le process de préparation de commandes et toutes les opérations de réception et de rangement préalable à la délivrance des médicaments et, d’autre part, il doit affecter une part croissante de son temps à conseiller les patients et à les accompagner dans l’utilisation du médicament pour en assurer la meilleure utilisation. Ensuite, dans des surfaces limitées et non extensibles, il doit non seulement augmenter les surfaces de vente pures qui réclament un espace plus grand, des médicaments passant maintenant dans les surfaces de libre-service, mais aussi accueillir un nombre croissant de références dans sa réserve, et créer des surfaces d’intimité pour assurer le conseil sur les petits problèmes courants. Pour résoudre ces dilemmes, la pharmacie a réinventé sa composante logistique en introduisant massivement des robots permettant de retrouver un meilleur espace physique (stockage plus compact) et une disponibilité du préparateur pour le patient, la commande étant préparée en temps masqué. Mais pour un coût d’investissement d’au moins 100 000 euros… Ce cas est symptomatique du mouvement qui s’est déroulé.

 

Face à un détournement massif du but commercial, à la fois des compétences et des moyens, une vaste opération de dépollution logistique s’est opérée dans les points de vente au cours des dernières années. La supply chain a été, en cela, un support fort pour les stratégies commerciales en permettant de dédier au mieux les moyens commerciaux à l’acte de vente. La mise en œuvre d’entrepôts régionaux de proximité ou de plateformes crossdocking ont rendu possible la déportation en amont des points de vente d’une bonne part des opérations logistiques menées dans les lieux de distribution. Le contrôle de la réception fournisseur, chronophage, le stockage induit par les minima de commandes ou par l’optimisation des approvisionnements, la préparation de commandes, y compris pour le client final dans certains cas, peuvent être ainsi réalisés par l’entrepôt amont, le point de vente se concentrant sur sa seule mission commerciale. Mais ça c’était avant…

 

Avec l’arrivée de l’omnicanal, tout change de nouveau. Des formes nouvelles et multiples d’infrastructures se sont développées avec les drives, les retraits en points relais automatisés ou non et le recours du client au point de vente qui lui apporte la proximité. Le client peut commander par l’entrée du canal de prise de commande qu’il a choisie, sélectionner le mode de livraison qui lui paraît le mieux adapté (livraison à domicile, retrait…) et être livré par le point physique qui semble le plus optimum du point de vue de l’analyse commerciale et supply chain. Ainsi, dans le retail luxe, en fonction du profil de fidélité d’un client donné, de l’intensité de sa relation du moment, une commande web peut être livrée via son point de vente le plus proche par un commercial pour réintensifier, avec une action symbolique, la qualité de la relation et en espérer une amélioration du volume de commandes à venir. Dès lors, l’omnicanal pose tout un ensemble de questions qui permet la réinsertion physique du point de vente dans une logique élargie de gestion des flux :

 

■ extension et industrialisation du système de préparation de commandes et de livraison à partir d’un point de vente. Dans le bricolage, en plus des ventes aux particuliers bricoleurs, une part significative des ventes des magasins est faite avec des professionnels du bâtiment. Certaines enseignes sont amenées à proposer aujourd’hui des livraisons directes chantier, avec la complexité que cela comporte. Il faut donc pour affiner la livraison et assurer une qualité de service parfaite, mettre en place un vrai tracking en temps réel avec preuve de livraison. On perçoit la complexité du pilotage supply chain opérationnel qui en découle, en particulier pour des commandes nécessitant des consolidations avec des expéditions directes fournisseurs ;

 

■ mise sous maîtrise de la gestion des retours qui s’intensifie. Le retour nécessite de constater le problème client au point le plus pertinent de la chaîne, quel qu'ai été le mode de livraison initialement choisi, pour éviter des pertes de stocks ou des transferts multiples. En moyenne, ce sont 10 % du volume des ventes d’un retailer qu’il faut traiter en retour (invendus, retour client, aprèsvente…) ;

 

■ déploiement d’organisation clarifiée dans sa composante logistique en point de vente, révélant et développant les métiers logistiques attachés au point de vente, soit sous maitrise directe, soit en externalisation ;


■ mutualisation d’activités logistiques de grande proximité entre points de vente (réserve partagée, reconditionnement mutualisé…). Ainsi, avec l’omnicanal, le point de vente se transforme de nouveau dans sa composante logistique. Pour le retail, il est redevenu à part entière un enjeu dans le domaine de la maîtrise de la supply chain.

BUZZ LOG
“La maîtrise du risque au sein des supply chains passe par trois maîtres-mots : anticiper, s’entrainer et observer. Il faut penser l’impensable, s’y préparer et veiller, être sur le qui-vive du soldat sentinelle.”
— Philippe-Pierre Dornier, professeur à l'Essec, président de Newton.Vaureal Consulting et Datapp
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