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INTERVIEW

Rencontre avec Stéphanie Nadjarian, Senior Partner chez Kea & Partners

09.11.2017 • 09h00
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par Laurène MATZEU DE VIALAR
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Il n’y a pas une usine ou un entrepôt du futur type, il y a des usines et des entrepôts du futur, selon les besoins.
Stéphanie Nadjarian, Senior Partner du cabinet de conseil Kea & Partners, revient pour nous sur le travail mené par un groupe de réflexion réuni autour de la transformation digitale des opérations et de la supply chain, et témoigne de ses premiers enseignements.

De quel constat est né le groupe de travail monté autour des directions des opérations et du digital ?

Il y a deux ans, nous avons effectué une enquête sur la façon dont les dirigeants et leur COMEX ressentaient et s’emparaient du digital. Nous avions constaté à l’époque que l’ensemble des directions générales, commerce, marketing et des DSI se préoccupaient de la question. Néanmoins, seuls 3 % des personnes positionnées sur des fonctions opérations/achats/supply chain avaient lancé ce type d’initiatives. Cela nous a interpellé. Nous avons donc impulsé un cercle de réflexion rassemblant une vingtaine de directeurs des opérations, aussi bien dans le secteur de l’alimentaire que celui des biens de grande consommation, de la santé ou bien encore de l’aéronautique…

 

Comment avez-vous travaillé les uns avec les autres ?

Le coup d’envoi du projet a été donné en 2016 par une conférence de Jean Staune, secrétaire général de l’université interdisciplinaire de Paris et auteur du livre Les clés du futur. L’idée était de montrer que la révolution était digitale mais aussi sociale, sociétale, managériale… Ensemble, nous avons donc souhaité répondre à la question « Comment s’emparer du sujet et faire en sorte que les bons projets se lancent ? » Il existe tellement de nouvelles technologies - nous en catégorisons 12 – que le débat tourne souvent autour de ces questions. Il faut donc faire l’exercice, secteur par secteur, de la valeur et des points d’applications que chacun peut trouver dans sa supply chain via telle ou telle technologie. Il n’y a pas une usine du futur ou un entrepôt du futur type, il y a des usines et des entrepôts du futur, selon les besoins. C’est une réflexion à mener par chacun, dans son secteur pour bien angler où sera la valeur sur le sujet. Nous avons donc travaillé durant un an sur différentes thématiques : Quelles usages possibles pour chacune des 12 nouvelles technologies utilisées ? Quel nouveau style de management ? Quels impacts en termes de stratégie industrielle et supply chain ? Quelles évolutions sur les organisations ? Comment lancer ce type de démarche ? A partir de ce long travail de réflexion, nous sortirons, en fin d’année, une publication dédiée.

 

Plus généralement, comment avez-vous vu évoluer les organisations achats et supply chain sur cette question ?

Le digital est un sujet dont tout le monde parle, il était donc dans l’esprit des dirigeants mais pas forcément dans leur agenda. Le sujet semble tellement vaste qu’il était parfois difficile de le faire émerger. En l’espace de deux ans, les choses ont changé, des initiatives ont été lancées, nous avons gagné un stade de maturité. Le digital a un potentiel de ROI qui peut se traduire en impact business de différentes manières. D’abord par des gains de productivité globaux : on travaille mieux, on produit plus et ce, avec même équipe. Mais cela peut également permettre de gagner en valeur, d’être capable de donner plus d’infos à son client ou de délivrer de nouveaux services. Enfin, nous constatons des gains en termes de bien-être, de conditions de travail, d’engagement mais aussi de fiabilité et de sureté dans la manière dont on produit. C’est par ces sujets-là que les équipes opérationnelles verront davantage les nouvelles technologies comme des aides plutôt que comme des concurrents.

 

De votre point de vue, comment évolueront les métiers opérationnels avec l’avènement du digital ?

Nombre d’études mettent en avant le fait que parmi les enfants qui naissent à l’heure actuelle, 75 % d’entre eux feront un métier qui n’existe pas aujourd’hui. Il y a donc un champ à inventer y compris dans les usines, les entrepôts et plus généralement en supply chain. Nous allons assister à une évolution des modes de travail et un repositionnement de ce que va être la valeur à avoir. Dans la façon de lancer les projets, il faut donc veiller à montrer que, dans les usines ou sites logistiques, la nouvelle technologie va être en appui de l’humain, pour le remettre sur plus de valeur, de fiabilité et de fierté sur ce à quoi il contribue.

 

Et le monde de la supply chain, globablement ?

Beaucoup d’initiatives existent dans l’usine et l’entrepôt. Des retours d’expérience émergent sur la façon de gérer ses transports par exemple. Un champ sur lequel les choses devraient changer mais où peu de projets existent encore est celui de la supply chain étendue. Les sujets sont dans les esprits mais nous nous n’y sommes pas encore. Enfin, nous commençons à sentir une tendance, pas encore complètement avérée : l’impact des technologies dans la manière de réfléchir la stratégie industrielle et supply chain. Ces dernières permettent de casser un mode de pensée où l’on massifiait pour optimiser les coûts. Les nouvelles technologies permettent de bons coûts de production sur de la petite série. On assiste à l’émergence de certains projets sur lesquels on construit des schémas supply chain au plus près du client. On commence par exemple à faire jouer un rôle de préparation de commandes à des points de vente et pas en entrepôt. Ce sont peut-être les prémices d’une révolution sur le mode de pensée de l’usine et de la supply chain côté distribution.

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