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Pour une supply chain innovante : cinq clefs managériales

12.08.2019 • 09h45
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Une tribune signée par Philippe-Pierre Dornier, professeur à l’Essec et président de Newton.Vaureal Consulting.

Une pensée pour les grands hommes innovants de la supply chain aujourd’hui disparus. Qui se souvient de Ford Whitman Harris et de R.H. Wilson, de Frederick W. Smith ou de Malcom Mc Lean ? Ils ont tous été innovants dans leur domaine. Les deux premiers ont développé pour l’un et popularisé pour l’autre l’immortelle formule de Wilson, premier modèle de gestion du management des opérations. Le troisième fut le fondateur du service Express en fondant Fedex. Et le quatrième fut l’inventeur du conteneur.

 

Le Littré nous rappelle l’étymologie du mot « innover » du latin, « in » et « novare », renouveler. L’innovation est un des principaux moteurs de la dynamique de nos vies professionnelles et personnelles. Sans innovation, et sans capacité à intégrer les innovations qui se présentent, pas de capacité à s’adapter aux changements. Aujourd’hui, la startup est l’univers dans lequel foisonnent les innovations et les grands groupes appliquent les principes de l’open innovation. Les approches lean sont également un moyen d’innover dans les processus.

 

Sans innovation, point de salut

Il est un cas innovant qui 70 ans après ne cesse de marquer la structure même des flux logistiques : le conteneur. Il n’est souvent pas besoin de structure complexe, d’équipe multiexpertise pour faire émerger des innovations. Il faut une personne, sa volonté, sa détermination, son sens de la prise de risque et un zeste de chance. Malcolm Mc Lean était un transporteur routier travaillant dans l’entreprise familiale. Il voyait à longueur d’année les norias de dockers manutentionnant les marchandises, les déchargeant ou les chargeant sur les camions, occasionnant des délais d’attente souvent très importants pour les chauffeurs. Le long d’un quai, dans les années 1930, il eut une journée entière pour méditer, le temps que son camion soit déchargé dans un navire. De plus, il était sans arrêt confronté à des problèmes de disparition de marchandises, les manutentions engendrant un peu « d’évaporation » dans les livraisons. Après la Seconde Guerre mondiale il teste une première idée : charger les camions sur les navires. Mais cela occasionnait une mauvaise utilisation des volumes. C’est alors qu’il trouve une solution résolvant les temps d’attente des camions et maximisant le remplissage des espaces des navires : il désolidarise la caisse (le conteneur) du châssis des camions, il les rend empilable et solidaires une fois chargés sur le navire, et enfin il les plombe, pour des raisons de sécurité. Il se dit que ce qui importe à ses clients c’est moins l’offre de traction que l’offre de service au meilleur prix. Il achète alors des navires réformés de la Seconde Guerre mondiale, les adapte et transporte lui-même les conteneurs de point à point. Son premier navire emportait alors 56 conteneurs le long des côtes américaines. Entrepreneur prospère, il développe ses activités transatlantiques puis transpacifiques. Il développe des compagnies maritimes, dont à l’époque United States Lines, et fait construire une multitude de portes-conteneurs.

 

Comment saisir les opportunités d'innovation ?

Aujourd’hui, ce sont près de 140 millions d’EVP qui sont transportés chaque année. Robotisation, 3D, big data, intelligence artificielle… donnent autant d’opportunités d’innovation dans les années à venir. Mais comment mieux les saisir ? Comment rendre les organisations supply chain plus poreuses au développement et à l’appropriation de solutions nouvelles ? L’observation des entreprises innovantes à succès (3M, Amazon, Apple…) donnent quelques lignes directrices sur le modèle de management qui favorisent l‘innovation. Car in fine ce ne sont pas les entreprises qui sont innovantes mais les personnes qui s’y trouvent. Première clef, accepter d’intégrer, dans la durée, des personnes qui peuvent apparaître comme des « marginaux sécants ». Impulser l’innovation c’est souvent porter une idée nouvelle contre toutes les habitudes, les process, les règles et les standards établis. L’innovateur vient avec des propositions qui sont en dehors du système (marginal) mais qui peuvent recouper le système (sécant). L’innovateur est un dérangeant qui bouscule l’ordre établi. Il faut donc avoir un management audacieux, qui prend des risques dans le choix des personnes et qui ose intégrer des différences parfois fortes. Michel Serres soutient ainsi que « Pour réussir, il faut boiter et penser de travers » (Michel Serres, Le gaucher boiteux, Le pommier, 2017).

 

Deuxième clef, il faut favoriser la mise en réseau de l’innovateur qui n’est jamais un solitaire. L’innovation efficace se situe aux interfaces des milieux, des domaines ou des situations. En marge… L’innovateur est un coopératif et sait instaurer des projets communs entre des personnes qui n’avaient pas nécessairement une propension à échanger entre elles. Selon Steve Jobs, « créer, c’est relier des choses entre elles », et donc réunir les personnes entre elles.

 

Troisième clef, savoir laisser agir, car l’innovateur est un faiseur. Ne pas brider par trop de contraintes la mise en œuvre de projets. Ne pas chercher un formalisme trop académique à base de business model et de business plan. Une certaine « fantaisie encadrée » dans la démarche doit être acceptée. Vive l’intégration des POC – Proof of Concept, dans nos pratiques.

 

Quatrième clef, laisser le droit à l’expérimentation récurrente et donc à l’échec régulier pour l’innovateur. L’innovation se fait par approximations successives. On teste et on adapte. On retente et on finit par converger. Le milieu riche en innovation des start-up appelle cela l’art du pivot. À partir d’une idée de base, le business model s’adapte dans la confrontation permanente au marché.

 

Cinquième clef, accepter l’apparence de la dispersion et de l’éclectisme dans la démarche. Pour s’inspirer il faut être en veille permanente et l’innovateur peut donner l’impression de passer beaucoup de temps sur « autre chose » ou à l’extérieur. Tout ce qu’un management de base a du mal à accepter. En réalité, il va « colorer son regard », pour voir le monde différemment, pour mieux restituer ce regard dans son processus innovant, ultérieurement.

 

Et en conclusion, ne jamais sourire face à certaines propositions… « La destinée réservée à toute vérité, à quelque ordre de savoir qu’elle se rapporte, et fût-ce au plus important : pour elle un triomphe d’un instant sépare seul le long espace de temps où elle fut taxée de paradoxe, de celui où elle sera rabaissée au rang des banalités. Quant à l’inventeur, le plus souvent, il ne voit de ces trois époques que la première (Arthur Schopenhauer, Le monde comme volonté et comme représentation, Préface première édition, Folio Essais.) ». En clair, toute vérité franchit trois étapes. D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme une évidence.

BUZZ LOG
“Plus vous ajoutez de l'intelligence artificielle ou de la connectivité entre les objets, plus vous aurez des failles dans lesquelles pourront s'engouffrer les hackeurs”
— Olivier Lasmoles, professeur associé en droit à l'EM Normandie
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