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EXPERTISES

Optimiser les stocks : entre amélioration du service et réduction des stocks

23.03.2021 • 09h35
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par Emilien VILLEROY
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ToolsGroup

Une tribune signée par Mounira Nouasria, directrice des ventes Europe Centrale chez ToolsGroup

Certains concepts liés à la chaine logistique sont complexes et contre-intuitifs, et donc difficiles à maitriser. L’un d’entre eux, l’effet coup de fouet (« bullwhip effect ») est si contre-intuitif que le jeu de simulation économique « Beer game » a été inventé pour prouver aux sceptiques à quel point des fluctuations même mineures de la demande peuvent provoquer le chaos en amont de la chaine. Le concept d’optimisation des stocks est un autre exemple de ces concepts contre-intuitifs. Or, si ce processus est correctement compris et appliqué, il peut se traduire par une augmentation des niveaux de service de 3 à 5 % et par une diminution des niveaux de stock de 15 à 30 %.

 

Pourtant, on pourrait penser instinctivement qu’il faut augmenter les niveaux de stocks pour garantir les niveaux de service. Il faut tout d’abord rappeler ceci : les niveaux de service devraient être le premier indicateur de performance de la supply chain. Il faut bien distinguer la capacité à répondre à une demande diversifiée avec une offre correspondante, et la capacité à traiter les commandes des clients. La première peut satisfaire les dirigeants de l’entreprise, mais c’est la seconde qui permet de fournir au client l’expérience qu’il attend et renforcer sa fidélité.

 

On se saurait trop insister sur l’importance, surtout en ces temps de crise, de définir des politiques permettant d’assurer un taux maximum de traitement des lignes de commandes. Selon un rapport de McKinsey intitulé Adapting customer experience in the time of coronavirus, les entreprises qui parviennent à fournir les meilleures expériences client en période de récession dégagent trois fois plus de valeur pour les actionnaires que les autres. Comment augmenter efficacement le taux de traitement des commandes pour atteindre ses objectifs métiers, commerciaux et financiers ? Tout est une affaire d’équilibre des stocks sur les gammes de produits. Et en l’occurrence, plus vous aurez de SKU, mieux ce sera.

 

Oubliez la sacro-sainte segmentation ABC

Conçu dans les années 1960, cet instrument de planification est devenu obsolète face au degré de complexité de la distribution d’aujourd’hui, et face aux volumes et la variété des gammes de produits de la plupart des entreprises. Planifier en se basant sur la méthode ABC revient à appliquer les mêmes politiques de stock à un trop large éventail de produits et se traduit par des surplus et des ruptures de stocks inacceptables. La méthode ABC peut permettre de gérer les stocks, mais pas de les optimiser.

 

Une meilleure approche : l’optimisation du mix de stocks

Contrairement à ABC – qui segmente les SKU dans trois grandes catégories en fonction du chiffre d'affaires généré et qui applique une même politique globale à chaque SKU d’une catégorie – l’optimisation du mix de stocks segmente les produits par « type de service », puis attribue à chaque SKU un niveau de service et une politique de stock uniques. Cette catégorisation davantage orientée client doit être pertinente pour les ventes et le marketing, par exemple : accessoires, articles à forte marge, marques propres, marques haut de gamme et pièces de rechange essentielles. Vous définissez toujours des objectifs de niveau de service agrégés, mais par type de service au lieu des types ABC.

 

Dans le cadre d’une telle approche, le logiciel de planification avancé permet d’appliquer des courbes de « stock/service » afin d'optimiser les niveaux de service et les niveaux de stock de sécurité pour chaque emplacement de SKU. La courbe stock/service montre la relation entre le niveau de service souhaité (taux de traitement de la ligne de commande) et le stock moyen requis, tout en fournissant les niveaux de contrôle nécessaires (stock de sécurité, niveau de réapprovisionnement, etc.).

 

Nous disions plus haut : plus vous aurez de SKU, mieux ce sera. Voici pourquoi un principe de base de l'optimisation du mix de stocks consiste à attribuer des niveaux de service inférieurs à certaines catégories de services. Par exemple, les articles à faible rotation dont les clients n'ont pas besoin de façon urgente et qui se vendent peu fréquemment. En fait, ces articles compensent/rééquilibrent des niveaux de service plus élevés pour des catégories d'articles essentiels et à forte rotation. Plus la segmentation est fine, plus le système s’équilibre de manière vertueuse.

 

L’exemple de Lubinski

Lubinski est l’importateur exclusif de Citroën et Peugeot en Israël. La société gère environ 20 000 références de pièces détachées, dont 75 % sont à faible rotation. Elle a longtemps utilisé la méthode ABC, avec un certain succès, mais sans pouvoir réellement optimiser ses processus et améliorer significativement ses résultats. En mettant en place un système de planification avancée pour optimiser son mix de stocks, Lubinski a atteint des résultats concluants : la société a réussi à réduire de 25 % le coût des stocks, à diminuer d'un tiers les commandes urgentes par voie aérienne et à réaliser des économies considérables sur le gaspillage et l'obsolescence. Tout cela en maintenant des niveaux de service agrégés bien supérieurs à la moyenne de 95 à 96 %, les niveaux de service individuels étant adaptés aux besoins de chaque produit. Lubinski a augmenté son résultat net de 1,5 million d'euros, uniquement grâce aux économies réalisées sur les stocks.

 

Ce n’est qu’un exemple. Mais il montre l’efficacité – contre intuitive – de la réduction des stocks pour améliorer les niveaux de service.

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