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EXPERTISES

De 86 400 à 600 secondes : la transition temporelle des supply chain du e-commerce

19.08.2021 • 09h00
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Une tribune signée par Philippe-Pierre Dornier, professeur à l’Essec et président de Newton.Vauréal Consulting.

La puissance de l’innovation dans les services est sans limites. La supply chain productrice de valeur n’y déroge pas, en apportant avant tout sa production de services (disponibilité, délai, etc.), dans le respect de ses engagements aux cahiers des charges. Le service est un bon facteur différenciateur. Son expression est souvent simple. Sa mise en œuvre toujours très complexe.

 

Il est des évolutions qui, quand nous mettons en perspective leur point de départ et leur point d’arrivée du moment, laissent un brin d’hallucination. Les délais de livraison sur le dernier kilomètre en font partie. Hier, livrer en 86 400 secondes (24 h) était déjà une performance, pas si facile à tenir. Et l’impulsion du commerce électronique du moment voit émerger une offre en 600 secondes. Dix minutes entre la commande et la livraison. On pourrait rêver. L’instantanéité devient plus que jamais la norme. Source de méditation d’une autre nature sur le refus de l’attente, de la prise de recul et souvent de l’élaboration de projets.

 

Getir est une start-up turque lancée il y a un peu moins de six ans. Elle a développé et réglé son business model sur le marché turc et l’a déployé aujourd’hui sur Londres. Le développement en France, Allemagne et Pays-Bas est planifié pour les semaines à venir et la jeune pousse a levé récemment 300 millions de dollars et est valorisée à 2,6 milliards. Le modèle de développement choisi est à coût fixe élevé : entrepôt, stocks et flotte de livraison en propre. Tous les ingrédients sont réunis pour produire une excellente qualité de service mais avec un point mort évidemment très élevé. La conquête rapide d’un grand flux de clients ne pourra pas être trop lente. Elle va devoir se réaliser rapidement pour pouvoir supporter le poids des pertes initiales.

 

Transformer des intuitions stratégiques en succès entrepreneurial

L’observation du chemin en train d’être parcouru par Getir inspire trois réflexions. L’une générale sur la répétition des mêmes business models au cours du temps. La seconde porte sur les conséquences environnementales de telles offres. Et la troisième concerne la transformation même des entrepôts et le développement intensif des entrepôts de très grande proximité. Le premier point est relatif à la transformation des intuitions stratégiques en succès entrepreneurial. Je vois tous les jours passer des business models et les business plans qui les accompagnent. Combien se répètent, se ressemblent, disparaissent et réapparaissent à l’identique à un autre moment, portés par une nouvelle personne. L’intuition stratégique et sa mise en musique sont une chose. L’opportunité de la mise en œuvre et la manière de déployer en sont une autre. Pour une idée, ce qui en fait souvent le succès, c’est l’alignement du bon moment, de la bonne personne avec la bonne équipe. Il faut savoir attendre et tenir dans la durée, adapter humblement ses convictions à la marge ou sur le fond (les fameux pivotements). C’est l’une des preuves de la détermination pour s’assurer du bon alignement des planètes. La longue coupure de la relation entre les consommateurs et leurs magasins traditionnels, imposée par la pandémie, a accéléré l’histoire et a donné une chance exceptionnelle au e-commerce de capter des volumes qu’il aurait mis bien des années à conquérir. Mais ces volumes sont le reflet des changements de mode de consommation des clients. La livraison à domicile de tout et n’importe quoi, d’un petit rien comme d’un volume important, est devenue une pratique généralisée. Le client veut combiner l’avantage du e-commerce (livraison à domicile entre autre), et celui du commerce traditionnel (l’instantanéité de l’achat). Le redéploiement des grandes enseignes de distribution alimentaire dans les centres villes grâce aux magasins de proximité, pour supporter l’affaiblissement de leurs hypermarchés, risque d’être mis à mal. Les petites épiceries de quartier ouvertes sur de larges amplitudes également…

 

Le deuxième point est relatif à la désagrégation des demandes de livraison et à ses conséquences en termes d’empreinte carbone. Nous sommes dans le dilemme permanent entre principe de plaisir (la rapidité) et principe de réalité (l’empreinte carbone). Le modèle proposé massifie le transport d’approche vers des entrepôts de grande proximité, comme cela serait le cas pour l’approvisionnement d’un point de vente. Mais il autorise la désagrégation de la commande de livraison. La promesse de rapidité est telle qu’il est possible de commander toutes les trois minutes n’importe quoi (les tomates, puis le sel, puis le poivre, puis l’huile) et faire venir n fois le livreur sans que vous ayez le sentiment de dégrader la satisfaction de votre besoin. Terminé la liste des courses. Plus de commandes consolidées. De l’éclatement et une atomisation de la commande. Combien de temps les consommateurs pourront-ils vivre dans cette schizophrénie ?

 

Produire du délai court nécessite des stocks de proximité

Le troisième point porte sur les outils mobilisés par ces entrepôts de proximité, et, en particulier, les outils de pilotage. Ce modèle intensifie encore la multiplication des formats d’entrepôts. Le micro entrepôt local devient un élément de la panoplie des entrepôts utilisables. Ces micro-fulfillment centers vont être une composante de coûts très significative. Car produire du délai court nécessite des stocks de proximité et donc des entrepôts. Ces entrepôts maillés ont trois caractéristiques :

• ils vont s’automatiser et robotiser pour diminuer leurs coûts d’exploitation. Automatisation et robotisation vont se démocratiser et se déployer dans des univers moins grande échelle ;

• ils doivent être agiles, pouvoir dans certaines limites s’agrandir et se rétrécir, voir se déplacer rapidement. Leur bonne localisation est une des clés du succès économique. L’époque va s’ouvrir sur des reconversions de points de vente ;

• ils doivent disposer d’un système de pilotage nouvelle génération, intégrant le temps réel, l’IA pour éviter le paramétrage impossible à maintenir et l’intégration dans une solution entièrement WMS, celui-ci pilotant l’ensemble des infrastructures quel que soit leur niveau dans la chaîne.

 

Cette ébullition du moment sur les modèles de distribution e-commerce de produits alimentaires rappelle précisément l’histoire de Webvan créée en 1996 aux États-Unis, qui proposait des livraisons en 30 minutes. Ce fut une spectaculaire aventure supply chain et une retentissante faillite en 2001. Dans le moment le plus intensif de son développement, le montant du chiffre d’affaires de cette entreprise a été de 178,3 millions de dollars et le montant de ses coûts… 525,4 millions de dollars. Le cours de l’action a atteint un sommet de 25,44 dollars pour terminer, avant sa faillite, à 6 cents. C’était y a 20 ans… et avec une exigence de service bien moindre que les 10 minutes proposées aujourd’hui. À bon entendeur, salut !

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