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PORTRAIT

Les différentes vies d’Alstef

15.11.2017 • 09h15
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par Laurène MATZEU DE VIALAR
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Alstef

Si la logistique a toujours été au coeur du savoir-faire d’Alstef, la société a pourtant pris différentes formes tout au long de son existence. De la naissance d’une petite PME en 1961 à la reconnaissance d’une ETI à dimension internationale 56 ans plus tard, retour sur le parcours d’une entreprise portée par ses hommes et leurs innovations.

Un jour de 2017, il est 9h55 à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal. Afin de permettre aux passagers de rejoindre les aéroports américains en ayant déjà passé la frontière US, l’aéroport a mis en place un terminal transfrontalier équipé d’un système de traitement bagages spécifique et particulièrement innovant. Ce dernier a été installé par l’entreprise Alstef il y a dix ans déjà. Un savoir-faire que la société développe donc depuis de nombreuses années. Mais pas seulement, car son coeur de métier historique réside dans la manutention et le stockage automatique grande hauteur. En 1961, à la création de la société, il s’agit alors d’une innovation technologique. Alstef, qui ne porte pas encore ce nom, est pionnière en la matière en France et en devient assez rapidement leader. Seulement voilà, les deux fondateurs, ingénieurs de métier, entrevoient la fin de leur carrière professionnelle. La robotique est à la mode et la société, florissante, est alors vendue au groupe Alstom dans les années 80. Sans véritablement entrer en synergie avec les autres activités du groupe, elle continue à vivre sa vie sur le marché du stockage automatique et vend alors ponts roulants, systèmes automatiques de stockage avec transstockeurs, chariots filoguidés, et déjà les premiers robots polyarticulés…

 

Le tournant de la diversification

Mais la filiale souhaite se diversifier. Vers l’industrie automobile notamment. Elle embauche alors une personne dédiée, Pierre Marol. « Il s’agissait d’un secteur client auquel l’entreprise ne s’était pas encore intéressée. Nous ne voulions pas passer à côté car nous avions toutes les compétences techniques pour répondre à leurs besoins. Mais ce fut un échec total. Nous sommes arrivés trop tard, au moment où les constructeurs automobiles étaient au contraire dans la logique inverse, celle de resserrer le nombre de leurs fournisseurs », raconte t-il. Au début des années 90, l’entreprise connaît alors une crise assez importante et une baisse des investissements. Plans sociaux, réduction d’effectifs, cession de l’activité ponts roulants… « Nous avions du mal à assurer notre carnet de commandes avec cette seule activité traditionnelle systèmes de stockage. Et c’est finalement le développement du tri bagages qui nous a aidés à rebondir à partir de 1997 », explique Pierre Marol, actuel Pdg d’Alstef. La technologie liée au système de tri-bagages provient d’une autre filiale d’Alstom, basée en Angleterre. À l’époque la technologie est naissante et, encore peu utilisée, elle séduit très rapidement les aéroports. Dès 1997, Alstef met en place l’un des premiers systèmes du genre pour Aéroport de Paris à Orly (94). La diversification des activités de l’entreprise est une réussite.

 

Sous le giron britannique

Ainsi, la stratégie de l’entreprise est claire : garder cette double compétence en logistique et sur l’aéroportuaire. « Un des éléments clé de notre réussite et de notre croissance est d’avoir su développer ces deux métiers qui, technologiquement, sont très proches mais qui évoluent sur des cycles différents en termes de logique client et de marché », analyse Pierre Marol. « Cela ne s’est pas fait du jour au lendemain. Petit à petit, nous avons développé la compétence aéorportuaire en France tout en poursuivant nos efforts d’innovations dans la logistique ». Le tout sur fond de MBO. Suite à l’introduction en Bourse d’Alstom en 1998, l’entreprise est cédée en 2000 avec une filiale anglaise du groupe à un fonds britannique. Elle prend alors officiellement le nom d’Alstef, est dirigée par Pierre Marol et devient surtout une société indépendante. « Passer du statut de grand groupe à celui de PME a d’abord inquiété nos collaborateurs mais nous avons conservé nos compétences et démontré aux clients que cette évolution capitalistique n’aurait aucune répercussion sur la performance de l’entreprise. Au contraire, nous avons gagné en agilité et en réactivité », détaille celui qui dirige encore la société orléanaise. Seulement voilà, la stratégie est pour l’instant franco-française.

 

L’indépendance à la française

Alstef se concentre sur son marché national. Ses collègues anglais eux, se sont vus attribuer un autre marché, celui du reste du monde. Mais les frontières hexagonales ne mettront finalement pas si longtemps à être franchies. Nouveau rebondissement dans la vie d’Alstef. Au bout de six ans, la fin d’un cycle pour un investisseur financier, le fonds anglais vend. La société mue une nouvelle fois et de façon inédite puisque c’est son Pdg lui-même qui en fait l’acquisition : « J’ai racheté Alstef avec le management et les salariés. Nous sommes devenus une PME 100 % française dont le capital était entièrement détenu par les acteurs de l’entreprise. Cela nous a donné toute liberté sur notre stratégie. Nous avons donc accéléré notre développement international et nos efforts en matière de R&D. Si le fonds anglais nous a permis d’acquérir notre indépendance au niveau des systèmes de tri bagages, ce rachat nous a également ouvert de nouvelles perspectives et la possibilité de véritablement prendre en main notre destin », se souvient Pierre Marol.

 

De la PME française à l’ETI internationale

Le développement international est boosté par le contrat gagné avec l’aéroport de Montréal en 2007. Depuis, des filiales ont été créées en Turquie, en Russie… portées par les activités tri bagages. Parallèlement, le monde de la logistique a fortement évolué et Alstef avec. Le développement des drives, de la préparation de commandes au colis, la prise de conscience autour des TMS, ont provoqués de véritables bouleversements sur l’organisation de la supply chain. Tout au long de ces dernières années, Alstef a donc renforcé ses équipes et considérablement investi en R&D. Une stratégie payante puisque l’entreprise qui affichait 35 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014, vise 90 millions d’euros en 2017. Soit près de trois fois plus. La société, qui se positionne comme fournisseur pour la logistique 4.0, a ainsi récemment développé sa navette, ProxiShuttle, présenté un poste de préparation semiautomatique à la dernière SITL, réalisé les premières solutions de préparation de commandes à la couche avec robots et investi sur 2017 un million d’euros en R&D.

 

En avance sur son plan de développement Cap100, elle compte remplir son objectif de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, initialement prévu en 2020, deux ans plus tôt. « D’une part nous évoluons sur deux marchés dynamiques et d’autre part, nous n’avons jamais cessé d’investir dans l’innovation et de développer les compétences de nos équipes ». Celle qui compte désormais 290 salariés dans le monde dont 260 en France affiche fièrement ses couleurs d’ETI internationale, profondément attachée à ses racines orléanaises et à sa réussite française. « Cela vient concrétiser les efforts de tous nos collaborateurs et la réussite de l’entreprise, à la fois dans son développement international et dans sa capacité d’innovation. On parle beaucoup en France de la nécessité d’avoir plus d’ETI et de la difficulté de faire grossir les PME, nous y sommes parvenus et j’espère que nous pourrons démontrer que les entreprises industrielles développent et créent de l’emploi », conclut Pierre Marol.

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