Sales & Operations Planning : et si la vente était le premier maillon de la supply chain ?

Pendant trop longtemps, et encore dans trop d’industries, la performance commerciale a été pensée comme une affaire exclusivement de vente et de marketing, tandis que les opérations restaient cantonnées à un rôle d’exécution. Cette vision ne résiste plus à la volatilité accrue de ces dernières années.

Volatilité de la demande lors des crises Covid, pression sur les marges après les fluctuations sur les droits de douane américains, complexité croissante des portefeuilles produits, pour ne citer que quelques exemples : vendre sans maîtriser sa capacité à livrer dans les délais attendus et au bon coût est devenu une erreur stratégique. La question n’est plus d’aligner ventes et opérations dans des processus et cycles de décision figés, mais de savoir comment décider plus vite et plus juste dans un environnement devenu structurellement instable.

C’est là que le Sales & Operations Planning (S&OP) traditionnellement mis en place change de nature en devenant un outil de décision multi-dimensionnel, et non plus seulement de planification.

Quand la promesse commerciale se heurte à la complexité

Prévisions fragiles, lancements produits déconnectés des capacités réelles, arbitrages tardifs entre volumes, marges et disponibilité : dans de nombreuses entreprises, ruptures et surstocks coexistent. Les coûts augmentent, le cash se dégrade et la satisfaction client recule. À l’inverse, les organisations qui structurent un pilotage intégré parviennent à réduire leurs stocks de 5 % à 20 %, tout en diminuant significativement les ruptures et les dépréciations. Non pas grâce à davantage de réunions, mais grâce à une meilleure exploitation de la donnée pour éclairer les décisions.

Du processus au moteur de décision

L’essor de l’analytique avancée et de l’IA change profondément la donne pour le S&OP. Détection de signaux faibles dans la demande, rationalisation des assortiments, scénarios prédictifs intégrant contraintes fournisseurs, capacités et marges : ces 2 technologies permettent de transformer une complexité autrefois subie en avantage décisionnel. L’automatisation des décisions les plus courantes permet aux différents acteurs de se concentrer sur les décisions les plus complexes et élève l’impact du S&OP. Quand les ventes et le marketing ont une vue claire et peuvent « jouer » avec les leviers industriels liés à leur performance commerciale, le S&OP devient un outil véritablement stratégique. Il permet alors aux entreprises de prendre des décisions commerciales justes, alignées avec leurs capacités opérationnelles réelles.

Quand les achats deviennent moteur d’innovation et de valeur

Cette évolution repositionne également la fonction achats. Longtemps focalisée sur les économies, elle devient un accélérateur d’innovation, de qualité et de croissance. En intégrant plus finement les besoins clients exprimés par les ventes, les capacités de production et l’innovation fournisseurs, la fonction achats joue un rôle clé dans l’identification de nouvelles solutions, de matériaux alternatifs, de sécurisation de la « montée en cadence » et de partenariats de co-développement. L’IA amplifie cette dynamique en révélant des opportunités de « design-to-value », de simplification des spécifications et d’optimisation des marges auparavant invisibles ou seulement accessibles au prix d’efforts trop élevés. Dans les entreprises les plus avancées que nous avons observées, cette discipline contribue également à une hausse des ventes de 2 % à 4 %, en améliorant le taux de service et la capacité à capter la demande au bon moment.

Un enjeu de leadership

Les organisations performantes ne voient plus le S&OP comme un rituel mensuel, mais comme un système de décision réellement multi-fonctionnel augmenté, porté par le top management.

Dans un monde où l’incertitude est devenue la norme, la question n’est plus de savoir si ventes et opérations doivent être alignées. Elle est de comprendre comment faire de la donnée, de l’IA et de l’innovation fournisseurs des leviers concrets de performance commerciale.

Aujourd’hui, vendre, ce n’est plus seulement générer ou capter une demande : c’est aussi décider de sa supply chain.