Carburant, volatilité et résilience : repenser la supply chain 

Ces dernières semaines, une phrase revient souvent dans les réunions des acteurs de la logistique et du transport : « Encore les prix du carburant ? ». Et il faut bien reconnaître que l’inquiétude est légitime. L’escalade du conflit au Moyen-Orient et les tensions autour du détroit d’Ormuz ont replacé les coûts énergétiques au cœur des préoccupations de toute la chaîne d’approvisionnement. Le carburant représente près d’un tiers des coûts d’exploitation du transport routier, alors même que beaucoup de transporteurs évoluent avec des marges très faibles, autour de 2 %. Dans ces conditions, quelques centimes de plus par litre peuvent suffire à effacer la rentabilité d’un mois entier.

Toutefois, l’on peut aussi lire la situation autrement, et c’est un point qui mérite d’être souligné. Ce n’est pas que la hausse du carburant soit anodine, bien au contraire, mais elle révèle surtout une difficulté plus profonde. Celle qu’ont encore de nombreuses entreprises à anticiper, absorber et piloter la volatilité. Les prix du carburant ont toujours été instables, ce n’est pas nouveau. En revanche, ce qui ne devrait pas suivre ces variations avec autant de fragilité, c’est la capacité des entreprises à maintenir une performance opérationnelle solide.

Du « prix au kilomètre » au « coût par livraison »

Pendant longtemps, le secteur a raisonné de manière assez simple. Quand le prix du carburant augmentait, les tarifs suivaient. C’était logique et ce modèle a tenu pendant des années. Mais aujourd’hui, les expéditeurs ne l’acceptent plus aussi facilement.

Ce n’est pas qu’ils ignorent la volatilité des prix de l’énergie. Au contraire, ils la comprennent très bien. Ce qui change, c’est leur perception de ces hausses. Ils ont de plus en plus le sentiment qu’une partie des surcoûts ne vient pas uniquement du marché mais aussi d’inefficacités internes qui pourraient être évitées. Des trajets effectués à vide, des itinéraires mal optimisés, des temps d’arrêt mal mesurés ou encore des pratiques de conduite qui entraînent une surconsommation importante. Tant que ces éléments restent invisibles, la surcharge carburant donne parfois l’impression de masquer des problèmes plus profonds.

Cela pousse à revoir la manière même de piloter la performance. Plutôt que de se concentrer uniquement sur le prix au kilomètre, il devient plus pertinent de raisonner en coût par livraison. Ce changement peut sembler subtil mais il transforme complètement la réflexion. L’on ne cherche plus seulement à réduire le coût des intrants, l’on s’interroge sur l’efficacité globale des opérations. Combien d’arrêts sont réellement nécessaires sur un trajet, combien de livraisons échouent sans être remises en question, combien de temps est perdu lors des chargements, et à quand remonte la dernière optimisation des tournées en intégrant les conditions de circulation en temps réel.

La volatilité, un test de maturité opérationnelle

Au fil des dernières années, un constat s’est imposé en travaillant aux côtés des entreprises. Les hausses brutales du prix du carburant agissent comme une véritable radiographie de leur fonctionnement. Celles qui s’en sortent le mieux ne sont pas forcément les plus grandes ni celles qui ont négocié les meilleurs contrats. Ce sont surtout celles qui ont une vision claire de leurs opérations. Elles savent précisément ce qu’elles dépensent, où, sur quels itinéraires et dans quelles conditions. Cette maîtrise leur permet d’ajuster leurs décisions très rapidement, parfois en quelques heures seulement.

Cette capacité d’adaptation s’appuie de plus en plus sur des technologies capables d’aller au-delà de la simple observation. Grâce à l’intelligence artificielle dite agentique, certaines entreprises ne se contentent plus de constater un problème. Elles réagissent immédiatement, en réorganisant les flux, en réaffectant les ressources ou en anticipant les risques avant qu’ils ne se traduisent par des coûts supplémentaires. La vraie différence se joue là, entre voir ce qui se passe et être capable d’agir en temps réel.

À l’inverse, les entreprises les plus fragiles continuent souvent de piloter leur activité avec des données déjà dépassées, planifient encore de manière très manuelle et peinent à s’adapter lorsque l’environnement change. Dans ce contexte, chaque variation des prix du carburant devient un choc difficile à absorber. Pour les organisations plus matures, ce n’est qu’un paramètre parmi d’autres, intégré dans un système conçu pour gérer l’incertitude.

Aujourd’hui, des approches comme l’analyse prédictive, la visibilité en temps réel ou la simulation de scénarios ne relèvent plus du futur. Elles font déjà la différence entre les entreprises qui ont su traverser les crises récentes et les autres. La pandémie, les tensions sur les chaînes logistiques mondiales, la guerre en Ukraine ou encore les perturbations du canal de Suez ont toutes envoyé le même signal. Pourtant, beaucoup n’en ont pas encore tiré toutes les conséquences dans leur manière d’opérer au quotidien.

La transition énergétique n'attend pas que les prix baissent

Il y a un autre point à garder en tête. La pression réglementaire et la transition énergétique vont bientôt obliger les entreprises à prendre des décisions structurelles, que les prix du carburant soient élevés ou bas. Attendre que le prix du diesel se stabilise avant d’agir, c’est souvent risquer d’intervenir trop tard.

Électrifier une partie de la flotte, utiliser des biocarburants sur certains trajets, regrouper les chargements pour limiter les kilomètres à vide ; ces actions ne résolvent pas le problème immédiat, mais elles réduisent l’exposition aux crises futures. Et ce sont souvent les périodes de tension sur les coûts qui créent le consensus interne nécessaire, consensus qui prendrait beaucoup plus de temps à se former en période plus calme. Dans ce sens, une hausse brutale des prix du carburant peut paradoxalement se révéler utile.

Attendre ne sert à rien. Le secteur a déjà traversé suffisamment de crises consécutives pour savoir que l’intervalle entre chacune est rarement aussi long qu’on le croit.