Polycrise : vers une reconfiguration profonde des modèles de supply chain

Ces dernières semaines, les tensions autour du détroit d’Ormuz ont suffi à rappeler une réalité que de nombreuses entreprises expérimentent déjà : une instabilité politique, même à plusieurs milliers de kilomètres, peut désorganiser en quelques jours des chaînes d’approvisionnement entières.

Derrière les fluctuations des prix de l’énergie et les effets d’opportunité pour certains acteurs, c’est surtout la fragilité structurelle des modèles actuels qui apparaît. Des flux pensés pour un monde stable se retrouvent exposés à des événements qu’ils ne sont pas conçus pour absorber. La supply chain moderne s’est construite sur une promesse d’efficacité. Réduire les coûts, accélérer les flux, limiter les stocks : pendant des décennies, cette logique a structuré les décisions industrielles et logistiques, jusqu’à devenir un standard difficilement contesté.

Ce modèle a tenu et a même permis des gains de performance considérables. Mais il repose sur une hypothèse implicite : celle d’un environnement stable, prévisible, où les flux peuvent circuler sans rupture majeure. Or, cette hypothèse ne tient plus. Entre 2020 et 2024, plus de 75 % des entreprises industrielles déclarent avoir subi des perturbations majeures de leur chaîne d’approvisionnement (McKinsey & Company). Sur la durée, ces disruptions représentent un coût estimé entre 6 et 10 % du chiffre d’affaires annuel pour les entreprises les plus exposées.

Ce basculement ne relève pas d’un enchaînement d’événements isolés. Il s’inscrit dans un contexte plus profond, celui d’une polycrise durable. Instabilités géopolitiques, crises sanitaires, dérèglement climatique, tensions sur les ressources : ces phénomènes ne s’additionnent pas, ils s’entrecroisent et redéfinissent les conditions d’équilibre des chaînes d’approvisionnement.

La pression sur les ressources en est l’un des marqueurs les plus visibles. Le Jour du dépassement de la Terre a été atteint le 24 avril en 2026, révélant un déséquilibre croissant entre ce que nous consommons et ce que la planète est en mesure de régénérer. Dans ce contexte, la supply chain ne peut plus être pensée uniquement comme un levier de performance. Elle devient un point de tension, au croisement des contraintes économiques, environnementales et stratégiques.

Un désalignement structurel entre production et demande

Pourtant, ce qui fragilise aujourd’hui les chaînes d’approvisionnement ne tient pas uniquement à leur complexité ou à leur dépendance à certains fournisseurs. Le problème est plus profond, et souvent moins interrogé. Dans de nombreux secteurs, la production précède encore la demande. Elle repose sur des prévisions établies plusieurs mois à l’avance, dans un environnement devenu instable. Cette incertitude n’est pas marginale. En France, l’ADEME estime qu’une part significative des produits mis sur le marché ne sont pas écoulés dans les conditions initialement prévues, générant des volumes importants d’invendus.

Ces volumes mobilisent des ressources — matières premières, énergie, transport — avant même d’avoir rencontré leur marché. Ils s’inscrivent dans une logique héritée d’un monde où la demande absorbait les excès, où les flux restaient fluides, et où les contraintes sur les ressources étaient moins visibles. Aujourd’hui, ce désalignement devient problématique. Il produit un paradoxe de plus en plus difficile à ignorer. D’un côté, les entreprises font face à des tensions d’approvisionnement, à des délais allongés et à une volatilité accrue des coûts. De l’autre, elles gèrent des volumes excédentaires, souvent invisibles à l’échelle globale, difficiles à écouler et coûteux à maintenir.

Selon Gartner, jusqu’à 30 % des stocks en entreprise sont à faible rotation ou dormants. Autrement dit, la pénurie et l’excédent ne s’opposent pas. Ils coexistent, au sein d’un même système, révélant une allocation inefficiente des ressources plutôt qu’un simple manque.

Faut-il repenser la supply chain depuis l’amont ?

Face à ces tensions, les entreprises adaptent leurs stratégies. Elles diversifient leurs fournisseurs, relocalisent certaines activités, reconstituent des stocks de sécurité. Ces réponses sont nécessaires, mais elles restent, pour l’essentiel, centrées sur les effets. Car ce que l’on tente aujourd’hui de corriger en aval — recyclage, réemploi, déstockage — trouve souvent son origine bien plus en amont, dans des modèles de production et de planification conçus pour maximiser les volumes plutôt que pour s’ajuster à la demande réelle. La transformation en cours ne consiste donc pas uniquement à rendre les chaînes d’approvisionnement plus robustes. Elle suppose de repositionner la supply chain au cœur des arbitrages amont, là où se décident les volumes, les rythmes de production et, plus largement, l’usage des ressources. Cela implique de mieux intégrer les signaux de demande, de réduire la dépendance aux prévisions longues et d’arbitrer entre volume produit et pertinence marché. Selon l’ADEME, une meilleure gestion des ressources pourrait permettre de réduire jusqu’à 20 % des besoins matériels dans certains secteurs.

Dans un environnement contraint, produire mieux devient plus stratégique que produire plus. Dans certaines industries, ce déplacement du regard commence à se matérialiser. L’Oréal a ainsi noué un partenariat avec la start-up Dioxycle pour produire des matériaux d’emballage à partir d’émissions de carbone captées. Grâce à un procédé d’électrolyse, ces émissions sont transformées en éthylène, l’un des composants de base du polyéthylène, largement utilisé dans les emballages.

Au-delà de l’innovation technologique, ce type d’initiative traduit un changement plus profond. Il ne s’agit plus seulement de optimiser les flux existants ou de mieux gérer les déchets, mais de reconsidérer la nature même des ressources mobilisées en amont de la production. En remplaçant des matières premières issues du pétrole par des ressources déjà présentes dans le système — ici, des émissions industrielles — ces approches changent la manière dont la supply chain est pensée. Il ne s’agit plus seulement de gérer ce qui devient un déchet, mais d’éviter qu’il le devienne dès le départ.

Les tensions autour du détroit d’Ormuz font ressurgir des fragilités structurelles et exposent les limites de modèles conçus pour la stabilité. Face à cette réalité, certaines entreprises commencent à s’adapter. Des acteurs comme DHL, BMW Group ou plus récemment L'Oréal avec Dioxycle amorcent un déplacement : elles ne se contentent plus d’optimiser les flux ou de gérer les excédents, mais interrogent les conditions mêmes de la production. Ces initiatives restent toutefois encore trop peu nombreuses au regard des modèles dominants.

Dans un contexte géopolitique instable, la résilience ne pourra pas reposer uniquement sur des ajustements logistiques. Elle passera nécessairement par une reconfiguration plus profonde des chaînes de valeur, à la hauteur des tensions qu’elles subissent déjà.