Accueil / Rencontres / Interview / Face à face : Bruno Hug de Larauze, PDG d'Idea

INTERVIEW

Face à face : Bruno Hug de Larauze, PDG d'Idea

16.07.2020 • 10h00
|
par Charlotte COUSIN
A_1
En 2019, nous avons beaucoup travaillé sur le numérique, pour nous permettre de réaliser des gains de productivité, mais avant tout pour gagner en fiabilité et en réactivité
Au sortir de la période de confinement qui a paralysé la france, Bruno Hug de Larauze, président directeur général du prestataire en logistique industrielle Idea revient sur les impacts subis par le groupe face à cette crise sanitaire, ses axes de développement et sa vision de la reprise.

Quels ont été les principaux axes d’évolution d’Idea ces dernières années ?

Idea est un groupe coopératif centenaire resté longtemps fortement ancré sur l’Ouest de la France. Son développement sur le territoire hexagonal s’est confirmé depuis une vingtaine d’années avec une consolidation des sites industriels qui s’est encore accélérée il y a environ 10 ans pour accroître la compétitivité de nos clients dans ce secteur. Très vite, et c’est encore plus vrai avec la crise, les industriels nous ont demandé de pouvoir accompagner leurs adaptations avec une certaine souplesse. L’agilité est inscrite dans l’ADN d’Idea. En 2019, nous avons beaucoup travaillé sur le numérique, pour nous permettre de réaliser des gains de productivité, mais avant tout pour gagner en fiabilité et en réactivité : des sujets déjà sous-jacents avant la crise qui se sont accentués depuis.

 

Cette crise a donc accéléré un mouvement de numérisation déjà en marche chez Idea ?

Tout à fait. Nous voulons être agiles mais aussi capables de piloter de la data, un autre axe important de développement du groupe Idea. Ce phénomène s’est accéléré pendant la crise. Exemple : lors du confinement, l’ARS allait devoir notamment gérer un besoin grandissant de masques. Il fallait mettre en place un dispositif de collecte dans une centaine de lycées pour les redistribuer à 2 800 établissements sanitaires de la région. Notre profil les a intéressés car nous étions capables, dans un délai court, de concevoir ce projet avec nos compétences d’ingénierie mais également de le mettre en oeuvre…

 

Quels ont été les impacts de la crise du Covid-19 sur l’activité d’Idea ?

Nous avons renforcé la communication sur nos sites où nos responsables ont dû répondre aux besoins des clients pendant le confinement, en sortant d’une logique purement contractuelle. Nous avons eu à faire face à une diversité de situation, notamment avec des marchés qui étaient en pleine crise habituellement, et qui se sont retrouvés en suractivité, à l’instar de l’agroalimentaire – où nous avons réalisé un trimestre record pour le groupe avec 120 % de croissance. D’un autre côté, de nombreuses usines étaient à l’arrêt. Cela a été notamment le cas d’un de nos clients, Alcatel Submarine Networks (ASN), spécialiste de la fibre optique, pour qui le marché remonte néanmoins fortement aujourd’hui, grâce au triomphe du numérique pendant la crise. Nous avons également des cas d’entreprises qui redémarrent de manière mitigée tandis que pour d’autres, c’est une catastrophe, comme l’aéronautique qui a été touché de plein fouet. Enfin, certains marchés ont été davantage préservés comme l’éolien offshore, pour lequel nous avons assuré un démarrage d’activité en plein Covid. Un exemple de diversification chez Idea qui nous rassure sur la pérennité du groupe.

 

De quelle manière vous êtes-vous réorganisés et avez-vous réajusté votre activité durant cette crise sanitaire ?

Au niveau du pilotage du groupe, il a été difficile de mettre au chômage partiel certains de nos collaborateurs et d’épauler les autres en suractivité. L’avantage d’une structure comme la nôtre, est d’avoir pu favoriser des transferts et de développer des polyvalences. Nous avons fonctionné sur la base du volontariat et nous sommes parvenus à un discours concerté et intelligent avec nos instances syndicales. Je tiens à ce titre à remercier les manageurs qui ont accepté cette situation hybride avec des clients qui eux-mêmes n’avaient pas de visibilité. La gestion des datas pendant la crise est d’autre part devenue absolument essentielle. Nous évoluons dans une situation d’interconnexion de l’ensemble de nos ERP qu’il a fallu piloter en télétravail. L’architecture que nous possédons au niveau du groupe a permis une réactivité instantanée sans que cela n’entraîne un seul problème pour nos clients, malgré certaines attaques informatiques sur nos solutions qui ont su résister. Cette nouvelle fluidité en présentiel et en virtuel nous impose clairement d’évoluer beaucoup plus rapidement sur le numérique.

 

Quelle est aujourd’hui votre vision à court et à moyen terme sur cette sortie de crise ?

Pour nos clients, les questions restent nombreuses. Notamment sur l’aéronautique : va-t-il y avoir une consolidation des compagnies aériennes, ces dernières vont elles renouveler leur flotte pour avoir des avions qui consomment moins… ? Au niveau de notre fonctionnement, nous sommes très soucieux de ne pas voir nos collaborateurs se retrouver dans une situation de fragilité, épuisés au moment où nos clients nous demanderaient un coup de boost. Nous cherchons donc à les accompagner avec une cellule d’écoute, des entretiens de proximité, un baromètre social, une communication régulière au sein du groupe et parfois en présentiel sur les sites. Nous allons également accélérer le lancement de notre plan stratégique 2020-2025 : nous souhaitons profiter de cette crise pour analyser les souffrances subies par nos clients, et qu’ils n’ont pas toujours pu adresser faute d’anticipation dans leurs procédures. Nous voulons les accompagner afin de réduire ces difficultés.

 

Quelles sont les grandes lignes structurantes de ce plan stratégique 2020-2025 ?

Nous croyons dans la consolidation de nos marchés actuels, tout en nous intéressant à de nouveaux secteurs. La croissance externe et internationale sont des pistes envisageables. À très court terme, le développement des coactivités, en respectant les mesures sanitaires et en accentuant la polyvalence de nos collaborateurs, est une priorité. Nos principaux enjeux restent la performance et la robustesse de nos process. Si en plus on y intègre de l’intelligence de données grâce à nos projets de data management, la combinaison ne pourra être que gagnante ! Les enjeux environnementaux sont importants. Nous avons déjà équipé des entrepôts avec du photovoltaïque, nous sommes en train de nous pencher sur le biométhane pour nos déchets, de travailler sur de nouveaux cycles environnementaux vertueux. Nous essayons de mettre en oeuvre l’ensemble de ces gestes de manière efficace pour s’inscrire dans une démarche RSE, répondant aux défis d’aujourd’hui et de demain.

BUZZ LOG
“L'entrepôt n'est plus simplement un lieu où l’on va travailler, mais un espace de vie plaisant, où l’extérieur doit être autant travaillé que l’intérieur. C’est aussi un moyen de contribuer à l’attractivité du secteur”
— Cécile Tricault, directrice de Prologis France.
SUIVEZ-NOUS
NEWSLETTER
Pour rester informé chaque semaine