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INTERVIEW

« La crise ukrainienne confirme ce qui avait déjà été perçu au moment de la crise sanitaire »

14.03.2022 • 10h51
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par Charlotte COUSIN
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Les entreprises doivent intégrer l’ensemble des risques militaire, géopolitique, économique et social dans leur stratégie globale mais aussi dans leur pilotage de supply chain
Laurent Livolsi, maître de conférences en sciences de gestion et directeur du Cret-Log analyse les répercussions à court, moyen et long terme de la guerre en Ukraine. Un conflit qui, après la crise sanitaire, devrait amener les entreprises à développer une vision sur la meilleure manière de s’implanter et de gérer leurs flux au niveau mondial, en tenant compte des sources de tension majeures.

Quels sont les impacts immédiats du conflit en Ukraine sur les supply chains mondiales ?

Il est important de rappeler en préambule que nous faisons face à une guerre aux portes de l’Union européenne avec tout ce qu’elle comporte en matière de drames humains et d’exil. Il faut donc souhaiter son arrêt et se préserver de toute extension. C’est le premier enjeu pour un conflit militaire, et nous l’avions un peu oublié. Si l’adage dit que pour préserver la paix, il faut préparer la guerre ; pendant la guerre, il faut aussi penser la paix de demain. Concernant les impacts, ils se divisent en deux catégories : la première concerne toutes les entreprises et leur supply chain qui se retrouvent au cœur du conflit, mais aussi celles qui y sont liées par leur nationalité. La position de l’Ukraine dans les chaînes de valeur mondiales est apparue au grand jour, que ce soit pour les céréales ou la métallurgie pour ne reprendre que deux exemples, et nous en constatons les conséquences sur les approvisionnements et les prix. Mais le conflit ukrainien montre aussi les enjeux de nationalité des entreprises avec des mesures de rétorsion économique évoquées qui vont jusqu’à la nationalisation des actifs. Pour les entreprises françaises implantées en Russie, la question de ces actifs est évidemment un enjeu majeur avant même d’envisager toute autre réflexion stratégique sur ces marchés demain. La deuxième catégorie concerne les sociétés dont les flux passaient par la Russie, l’Ukraine ou encore la Biélorussie et qui sont touchées, même si cela est moins directement, dans leur pilotage de supply chain. Certaines utilisaient les voies terrestres, les fameuses routes de la soie, et le trajet Chine-Europe via la Russie est désormais complétement coupé. Le transport par avion est également impacté avec la fermeture des espaces aériens. Les impacts immédiats se mesurent donc sur les difficultés d’approvisionnement et de pilotage des flux avec des conséquences en termes d’inflation mais, aussi, de façon plus directe pour les entreprises implantées en Russie en termes de (dé)possession des actifs investis.


Si le Covid-19 a identifié l'importance du risque sanitaire, ce n’était pas le cas du risque géopolitique. Cette nouvelle crise risque-t-elle d’accentuer les tensions déjà présentes ?

Tout à fait, le risque géopolitique est mal appréhendé, et particulièrement par les entreprises françaises qui y sont moins bien préparées. On parle souvent d’entreprises multinationales et on oublie que les sociétés ont une nationalité. Avec cette guerre, on voit qu’elles représentent un pays et peuvent à ce titre subir des mesures de rétorsion économique comme nous l’évoquions précédemment. Cela signifie qu’il faut repenser la question géopolitique dans les choix stratégiques des entreprises : que signifie être une entreprise française, quelle image peut-on avoir dans le monde de par notre nationalité ? En fonction des réponses et des pays, les modalités d’investissement doivent être totalement repensées. Cette approche va plus loin qu’une simple analyse du risque pays comme on la pratique généralement. En la matière, les Américains ou même les Chinois sont plus vigilants sur ce sujet. Comme lors de la crise sanitaire, les problématiques du sourcing des matières premières et des stocks de produits finis font également jour. Au-delà des entreprises qui achètent en Ukraine ou en Russie, d’autres se retrouvent avec des produits/composants coincés sur des trains arrêtés quelque part en Russie alors qu’elles n’ont pas de stocks ! Depuis les années 90, et avec un renforcement encore à l’occasion de la crise financière de 2008, les entreprises ont privilégié des modèles sans actifs et ont renforcé leurs politiques d’externalisation. Or, on est plus vulnérable lorsqu’on est dépendant de fournisseurs, de sous-traitants lointains, ce qui pose donc la question de la réintégration d’activités industrielles. La crise ukrainienne confirme ce qui avait déjà été perçu au moment de la crise sanitaire. Pour les entreprises, ces questions doivent se poser mais, compte tenu de la compétition économique entre États, elles appellent aussi à de vraies réflexions géopolitiques conjointes (État et entreprises) sur l’attractivité des territoires.


Quelles pourraient être les conséquences de cette guerre à plus long terme ?

Pour le futur, j’entrevois quatre risques majeurs. Le premier est forcément militaire en cas d’enlisement ou d’extension du conflit. Le deuxième est géopolitique : est-on en train de voir renaître sous nos yeux un nouveau rideau de fer ? On ne peut pas l'exclure, même si nous ne le souhaitons pas, pour nous comme pour le peuple russe. Ce nouveau rideau de fer intégrerait la Russie (avec tout ou partie du territoire ukrainien le cas échéant) et la Biélorussie, et conduirait à une mondialisation amputée d’un nouveau bloc. Le troisième risque est économique à cause des tensions inflationnistes. À ce sujet, gardons-nous quand même des discours trop souverainistes et protectionnistes, car ce sont finalement les échanges commerciaux et l’imbrication des économies qui nous protègent des conflits armés. En défendant la mondialisation des échanges, on défend les relations entre les pays. C’est l’une des plus belles leçons de la construction européenne ! Enfin, un risque social pourrait émerger dû aux conséquences de l’inflation. Il ne faudrait pas que cela fragilise aussi de l’intérieur les démocraties occidentales et les entreprises elles-mêmes, car ces risques sociaux pourraient très vite développer de l’instabilité politique. Les entreprises doivent ainsi intégrer l’ensemble de ces risques dans leur stratégie globale, mais aussi dans leur pilotage de supply chain. Avec les questions classiques de digitalisation et de développement durable, nous avons là toutes les conditions de profondes transformations des supply chains dans les prochaines années.


Une crise de ce type confirme-t-elle la nécessité de mettre en place des supply chain plus résilientes ?

Le président a récemment annoncé qu’une mission avait été confiée au Premier ministre pour établir un plan de résilience de l’économie française. Cela dit bien la prise de conscience de la complexité des enjeux à surmonter et la nécessité d’y apporter une réponse étatique. Les entreprises devraient elles aussi rentrer dans cette même logique. Bien sûr, les chantiers étaient déjà engagés pour certaines, compte tenu de leur vulnérabilité, à l’image de l’industrie pharmaceutique depuis la crise sanitaire. Il est nécessaire désormais d’avoir une stratégie qui dépasse les micro-décisions. Encore une fois, l’urgence dicte l’action, mais derrière cela, il s’agit de tirer des leçons en développant une « vraie » vision stratégique sur la manière de s’implanter au niveau mondial, de localiser ses achats, ses lieux de production, ses marchés et de gérer ses flux dans un contexte empreint de tensions majeures. Chaque crise appelle une réponse contextualisée, mais gardons une ligne directrice et bâtissons des stratégies nous permettant de faire face durablement dans les entreprises, mais aussi à l’échelle de l’État.

 

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