Egbert Maagd, directeur de Rhenus Logistics France

Comment se porte Rhenus Logistics France en 2017 ?

En 2016, le groupe Rhenus représente 4,8 milliards d’euros, emploie 28 000 personnes et exploite 580 sites dans le monde. Le groupe se porte bien, il est solide et stable. Le caractère décentralisé de notre organisation nous permet d’être très réactifs et flexibles, notamment en termes d’investissement. Par ailleurs, la complémentarité de nos activités nous donne la possibilité d’offrir à nos clients quasiment toutes les activités qui composent la supply chain. 2017, aussi bien pour la France que pour les autres pays, a donc bien démarré.

Vous parlez d’organisation décentralisée. Comment se positionne la filiale française vis-à-vis de sa maison-mère allemande ?

Effectivement, le groupe Rhenus a une stratégie de management très décentralisée. Nous disposons en tant que pays et entité juridique d’une grande liberté d’actions, à partir du moment où la performance est en adéquation avec les attentes du groupe. Néanmoins, en cas de besoin, nous pouvons faire appel à notre maison mère. Rhenus est un groupe fort financièrement et s’appuie sur une stratégie long terme consistant à réinvestir dans nos activités avec des moyens propres.

Quelles sont justement les ambitions internationales du groupe ?

Après l’Allemagne, la France est le pays le plus important. Nous avons l’intention d’y rester et de nous y développer. Nous misons également plus généralement sur l’Europe, l’Asie et l’Inde, où nous cherchons à poursuivre notre croissance. Nous accompagnons nos clients européens là où ils se développent. Le continent américain n’est pas notre priorité. C’est un marché très mature qui n’a pas attendu l’arrivée de Rhenus pour développer le secteur de la logistique et du transport.

Selon vous, comment se porte le marché français du transport et de la logistique ?

L’année a démarré avec un certain nombre de dossiers, notamment côté transport. Il y a une tension sur ce marché. Nous assistons à l’ubérisation du fret, c’est une tendance inévitable, il faut faire avec. Enfin, sur la logistique, les entrepôts vides tels que nous les avons connus il y a cinq ans ne sont plus si fréquents. Dans certaines régions, il devient de plus en plus rare d’obtenir des entrepôts de qualité et disponibles. Nous envisageons d’ailleurs la construction de sites en propre dans nos clusters alsacien et lyonnais. Historiquement, ce sont des régions où notre présence est forte.

Envisagez-vous de la croissance externe en France comme cela a été fait dernièrement en Grande-Bretagne avec Network 4 Home Delivery et en Allemagne avec Arkon Shipping ?

Notre croissance organique reste notre priorité. Nous abordons les acquisitions ou la croissance externe de façon opportuniste mais pas de manière active.

Lors de la SITL 2016, vous aviez signé un partenariat avec Scallog. Envisagez-vous de développer vos investissements en matière de robotisation ?

La logistique ne peut plus se passer des nouvelles technologies, dont la robotisation. Nous avons créé au sein du groupe un département innovation, chargé d’effectuer de la veille sur ce qui existe, se développe et de savoir de quelle manière cela peut être utilisé ou transformé pour s’adapter à nos besoins et ceux de nos clients. Nous avons récemment lancé notre challenge innovation, une action menée depuis plusieurs années déjà, qui consiste à solliciter nos équipes pour proposer de nouvelles idées. Nous observons et testons aujourd’hui toutes les manières de robotiser. Cela va du déplacement de marchandises au nettoyage des entrepôts. Nous expérimentons également des exosquelettes pour aider nos équipes à mieux travailler et à les soulager physiquement. Par ailleurs, nous nous intéressons tout particulièrement au big data. Nous travaillons notamment à tout ce que cela implique en termes de sécurisation des échanges avec nos clients afin de prévenir tous risques de cybercriminalité. Enfin, nous réfléchissons également à ce que pourrait impliquer le développement de l’impression 3D dans la supply chain.

Quel regard portez-vous sur l’évolution du secteur de la supply chain ces dernières années ?

La logistique et le transport sont passés du statut de « nécessaire » à celui de « voulu ». Le secteur commence à être considéré comme plus noble que par le passé. Humainement, nous voyons arriver de véritables talents et ce sont avec eux que nous mettrons en place des processus encore plus adaptés aux besoins de nos clients.

Cela signifie-t-il que vous concentrez vos efforts sur les RH et la formation ?

Oui, nous nous y penchons tout particulièrement. Nous adaptons notre communication pour attirer des talents au sein du groupe. Nous tenons également à être beaucoup plus actifs dans la création de postes en alternance. Il s’agit d’une pratique très présente en Allemagne que nous souhaitons pousser en France pour faire connaitre notre société, nos savoir-faire et attirer de nouveaux talents.

Finalement, quelles sont les ambitions de Rhenus Logistics France pour la fin 2017 et sa stratégie de développement pour les années à venir ?

Nous sommes une société familiale avec une stratégie de long terme, nous sommes donc davantage focalisés sur la qualité de nos résultats que sur le chiffre d’affaires. Nous nous donnons plutôt des objectifs en termes d’amélioration de nos résultats que d’augmentation de chiffre d’affaires. Notre stratégie est de réaliser une croissance raisonnable avec une rentabilité correcte. Pour ce faire, nous allons encourager une activité marketing plus soutenue et continuer à travailler sur notre notoriété. Notre groupe en manque encore en France, puisque nos activités y ont été construites par des acquisitions successives, notamment celle de Wincanton en 2012. Enfin, nous allons bien évidemment continuer à investir dans des hommes et des moyens pour poursuivre l’amélioration du service apporté à nos clients existants et gagner de nouvelles parts de marché