Supply chains circulaires et digitalisées : et si cette double transformation créait un angle mort social ?

La circularité et la digitalisation sont devenues des impératifs : réparer plutôt que jeter, tracer plutôt que deviner, optimiser plutôt que surconsommer. Sur le papier, la promesse est irrésistible : des supply chains plus propres, plus vertes, plus efficientes, plus transparentes. Pourtant, dès que l’on passe du discours aux décisions de déploiement, une interrogation revient, des Comex aux entrepôts : comment concilier circularité et digitalisation sans créer de nouvelles vulnérabilités sociales, en matière d’emplois, de conditions de travail, d’accès aux compétences ou de relations fournisseurs ? C’est précisément là que surgissent des arbitrages et des tensions que les organisations doivent apprendre à piloter.

Dans un article récent, coécrit avec Saad Zighan de Qatar University, nous nous sommes intéressés à ces Circular Digitalized Supply Chains (CDSC), c’est-à-dire ces supply chains qui combinent économie circulaire (réduire, réutiliser, recycler) et technologies numériques avancées (IoT, IA, blockchain, big data…). Notre objectif était simple : comprendre comment la durabilité sociale est à la fois rendue possible… et contrainte par cette double transformation : circulaire + digitale.

Ce que nous dit le terrain : 22 managers, quatre secteurs, un constat

Nous avons mené une étude qualitative auprès de 22 managers (supply chain, opérations, logistique, achats) dans quatre secteurs (agroalimentaire, électronique grand public, chimie/matériaux, mode), tous engagés dans des initiatives circulaires appuyées par des outils digitaux. Résultat, l’intention est là : conditions de travail, inclusion, ancrage territorial, achats responsables… Mais la mise en œuvre ressemble rarement à un « win-win » automatique. Au contraire, elle fait émerger des tensions durables, que nous analysons via la théorie des paradoxes.
Grâce à ces entretiens, nous identifions quatre grands paradoxes : progrès, efficience, contrôle, gouvernance. Chacun met en lumière une tension spécifique et, surtout, une manière de la piloter sans sacrifier la durabilité sociale.

Paradoxe n°1 : Le progrès ➡️ quand l’innovation « verte » déplace le risque social

Automatiser, robotiser, digitaliser peut soutenir la circularité (tri, réparation, remanufacturing, pilotage des retours). Mais ce progrès peut aussi déplacer le risque : pertes d’emplois, anxiété liée à l’automatisation, marginalisation des salariés ou partenaires « moins digitaux ». Sur le terrain, certains managers décrivent des situations de « supply chain à deux vitesses » : ceux qui peuvent suivre technologiquement et ceux qui décrochent.
Piste managériale : traiter l’upskilling comme un investissement « cœur de circularité », pas comme un plan RH périphérique. Concrètement : intégrer des indicateurs de bien-être, de sécurité psychologique et d’employabilité dans les tableaux de bord des transformations digitales, au même titre que les classiques KPI coûts/qualité/délais.

Paradoxe n°2 : L’efficience ➡️ optimiser sans rogner sur l’équité

Les CDSC sont souvent présentées à travers un vocabulaire de performance : optimisation des tournées, réduction des stocks, pilotage data-driven, plateformes d’achats… Mais cette pression à l’efficience peut aussi inciter à prendre des raccourcis : privilégier le gain rapide au détriment de pratiques plus exigeantes, et fragiliser au passage des engagements en matière d’équité, de diversité et d’inclusion ou de qualité des conditions de travail.
Piste managériale : faire évoluer l’idée même de performance supply chain. Si l’on poursuit l’économie circulaire, alors une partie de la performance doit aussi être sociale (en plus d’être financière et environnementale) et se piloter à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. En interne, cela implique d’intégrer ces objectifs dans les KPI, les routines de pilotage et les décisions d’organisation du travail, en investissant dans les compétences, l’ergonomie, la prévention des risques et la qualité du dialogue social. En externe, cela suppose de traduire ces ambitions en achats responsables réellement contraignants, en pratiques de collaboration plus équitables, en diversité fournisseurs, et en exigences explicites vis-à-vis des partenaires, notamment dans la reverse logistics.

Paradoxe n°3 : Le contrôle ➡️ la transparence digitale contre la confidentialité et la dignité

Blockchain, traçabilité IoT, scoring fournisseurs, audits digitaux : ces outils peuvent rendre visible ce qui était opaque (travail dissimulé, non-conformités, conditions dangereuses). Mais ils soulèvent aussi un paradoxe : plus de transparence peut signifier plus de surveillance, donc des craintes de confidentialité, d’usage abusif des données, voire d’exclusion de fournisseurs moins équipés.
Piste managériale : co-construire la gouvernance des données (qui collecte quoi, pourquoi, pour qui, avec quelle protection) avec les parties prenantes, au lieu de « déployer » une solution puis gérer la résistance.

Paradoxe n°4 : La gouvernance ➡️ trop d’objectifs sociaux et pas assez d’arbitrages explicites

Enfin, la durabilité sociale en CDSC ne se résume pas à un seul sujet : droits humains, sourcing éthique, inclusion, impacts territoriaux, santé/sécurité, conditions de la reverse logistics, etc. Les managers décrivent une complexité de gouvernance : multi-acteurs, multi-niveaux, multi-indicateurs, et parfois une fatigue organisationnelle (sustainability fade).
Piste managériale : passer d’une addition d’initiatives à une intégration holistique : aligner achats – opérations – IT – RH – logistique autour d’une même lecture des paradoxes, plutôt que de laisser chaque fonction optimiser « son » morceau de durabilité.

On ne résout pas ces tensions, on apprend à les piloter

La conclusion se veut résolument pragmatique : ces paradoxes ne s’effaceront ni grâce à un reporting plus sophistiqué, ni par l’adoption d’un outil simplement plus récent. Ils appellent un pilotage dynamique, qui repose à la fois sur l’engagement réel des parties prenantes (fournisseurs, prestataires, territoires concernés et salariés), sur une transparence assumée, y compris lorsqu’elle met en lumière ce qui dérange ou ce qui résiste, et sur une capacité constante d’innovation et d’apprentissage. Surtout, ce pilotage suppose de savoir articuler des stratégies parfois séquentielles, en traitant certains volets successivement plutôt que simultanément, sans jamais reléguer la durabilité sociale au rang de variable d’ajustement. En clair : la supply chain circulaire et digitalisée ne sera réellement durable que si elle est aussi socialement soutenable. Et cela ne se produira pas « par effet secondaire ». Il faut le vouloir, le concevoir, le mesurer, et l’arbitrer.

Parce qu’au fond, la question n’est pas « pouvons-nous être circulaires et digitaux ? » Nous savons déjà le faire pas si mal quand la volonté existe... La vraie question est : pouvons-nous l’être sans fabriquer, en parallèle, de nouvelles formes d’invisibilisation sociale ?