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Transversal

Une supply chain de talents

27.07.2016 • 09h45
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par Laurène MATZEU DE VIALAR
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2. Apprentissage : Des usages novateurs

Si les compétences changent, les modalités d’apprentissage évoluent également. L'e-learning se joint désormais au présentiel, les portails RH deviennent interactifs, collaboratifs. Dans les directions RH, la digitalisation est en marche.

FM Logistic développe de nouveaux modes d’apprentissage de plus en plus collaboratifs qui permettent à chacun d’apprendre plus rapidement et mieux : « Sur notre plateforme pour la formation à distance “Corner Stone”, nous avons près de 1 200 licences permettant à nos collaborateurs d’aller chercher des modules pour se former quand ils en ont besoin, envie ou le temps », explique Laurent Leleu, directeur du développement RH France. Au sein d’ID Logistics, l'e-learning a également été mis en place en 2012. Chaque site est ainsi équipé d’une salle dédiée : « Les modules d'e-learning sont extrêmement intéressants quand on veut gérer du volume et passer des messages. C'est un bon complément mais pas forcément une finalité. Nous réalisons aussi un mix présentiel/elearning, notamment pour notre vivier. Nous sommes également en train de travailler sur des systèmes de gestion des temps et des activités pour être plus efficaces, gagner en productivité sur les tâches administratives. Nous mettons en place des portails RH et réfléchissons à des solutions de gestion électronique des documents », développe Sébastien Guiragossian, DRH du groupe.

 

Ainsi, grâce à une direction des ressources humaines plus proche de ses collaborateurs, plus collaborative et plus interactive, la gestion des talents est placée au coeur du développement professionnel et de la formation. Et les chiffres parlent d’eux-mêmes : « Sur plus de 20 % des missions que nous traitons, il s'agit de création de postes et au moins autant sur de la montée en compétence. Finalement, les remplacements poste à poste à profil identique ne représenteront que la moitié des missions. Ceci atteste que la supply est dynamique et en développement. Cependant il existe une tension, une pénurie sur certains profils, en particulier dans l’exploitation logistique, le middle management, la demand & supply, les achats logistique/transport… », analyse Sébastien Perdereau, manager exécutif senior Achats & Logistique chez Michael Page. Et sur ce dernier point, ID Logistics a entrepris au printemps le même genre de démarche que sur son projet « Talents 2020 », avec les middle managers. « Le but est de dresser une cartographie des compétences managériales et de travailler individuellement avec 700 personnes dans le cadre de plans de progrès individuel. Formation, coaching, développement, telle est la teneur de ce projet sur deux ou trois ans », annonce Sébastien Guiragossian. Les fonctions RH, chefs de projets, commerciaux ne sont également pas en reste.

 

Au sein du groupe FM Logistic, c’est le projet Blue Mind qui a vu le jour : « Il s’agit de la constitution d’un groupe mixé entre les opérationnels et les fonctionnels, véritable laboratoire d'idées qui contribue à la réflexion sur les enjeux stratégiques de l'entreprise, explore des horizons nouveaux, et propose des actions innovantes. Pour appuyer cette démarche, nous avons souhaité co-construire le parcours et avons conclu un partenariat de type Master avec l’Essec. L’objectif étant d’une part de faire grandir nos collaborateurs mais aussi d’anticiper la transformation du marché », explique Laurent Leleu. Enfin, l’enjeu pour Rhenus Logistics France porte davantage sur le plan de succession, notamment au niveau encadrement. « L’avenir de la société passe par la montée en connaissances de nos collaborateurs. Nous disposons d'une cartographie complète de ce qu’est notre management aujourd’hui pour monter en compétences, quitte à intégrer de nouvelles ressources dans la société dans un souci d'efficience et d'adaptabilité au marché. Voilà le tournant que nous sommes en train de prendre. Et au-delà du remplacement et de la gestion des âges, nous réfléchissons à notre futur site logistique en termes de managers, donc de ressources humaines et de process », termine Julien Anglade, responsable du département ressources humaines.

 

Parmi l’utilisation de 11 pratiques de gestion des talents pour les cinq prochaines années -proposées au supply chain managers dans le cadre de l’enquête supply chain Deloitte 2015, quatre pratiques de gestion des talents ont principalement pris le pas : les méthodes de recrutement non traditionnelles, l’utilisation accrue d’expertise et ressources externes, l’amélioration de la diversité et enfin les viviers de nouveaux talents non traditionnels. Preuves d’une cohérence et d’une gestion bien intégrée de la part des directions RH dont dépendent les acteurs de la supply chain. Et comme tout travail mérite salaire, Mickael Ledru conclut : « Étant donné les exigences, les profils recherchés ne sont plus forcément les mêmes qu’il y a cinq ans. Un profil junior en bac + 5, avec mobilité et anglais se situe entre 37 et 40 K€ contre 35 à 38 K€ auparavant ». Une gestion des talents, gagnant-gagnant.

BUZZ LOG
“La supply chain est un puissant accélérateur de développement”
— Jean-Paul Guichard, directeur supply chain de PepsiCo France
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