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INTERVIEW

Face à face : Julien Calloud, président de Jungheinrich France

09.01.2020 • 09h30
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par Emilien VILLEROY
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DR - Cyril Bruneau

Nous ne sommes pas un simple manufacturier ou loueur. Notre objectif est de donner une pleine visibilité à l’ensemble de nos savoir-faire dans le domaine de l’intralogistique.
Nommé président de Jungheinrich France en février 2019, Julien Calloud s’est donné pour défi de pérenniser la croissance de la branche hexagonale du constructeur allemand. Objectif : devenir la référence de l’intralogistique en systématisant une approche de conseil plutôt qu'être simple fournisseur.

Vous avez rejoint Jungheinrich en 2017, puis avez été nommé président cette année. Quel bilan tirez-vous de ces deux dernières années ?

Lorsque j’ai rejoint l’entreprise fin 2017, nous avions un projet de croissance de taille critique. Il s’agissait pour Jungheinrich d’être encore plus actif sur le territoire français, où la tendance était déjà positive avec près de cinq années de croissance à deux chiffres. Nous souhaitions cependant capter plus d’intensité sur le territoire. La question de la visibilité était également très importante pour nous. Deux ans plus tard, les résultats sont là : une croissance de l’effectif de plus de 10 % en 2018, soit 300 recrutements dont 120 nouveaux postes, le développement d’une marque employeur forte et de nombreux projets lancés. La France représente près de 10 % de l’activité mondiale du groupe, avec 378 millions d’euros de chiffre d’affaires sur les 3,8 milliards au global. C’est donc une zone très importante dans la stratégie européenne du groupe.

 

Quels étaient les objectifs de ces recrutements ?

Nous avons tout d’abord cherché beaucoup de force commerciale complémentaire pour intensifier notre contact avec le marché. Jungheinrich demeure un cas unique car nous n’avons quasiment pas de distributeurs sur le territoire mais des équipes en propre, qui nous permettent de pouvoir offrir une expertise 360°. Ces développements ont également entrainé un renforcement de nos services techniques pour continuer à suivre notre clientèle. Enfin, de nouveaux métiers ont été intégrés, très liés à nos orientations stratégiques : programmeurs, techniciens spécialisés dans l’automatisation ou des spécialistes après-vente pour les questions d’énergie.

 

L’intégralité de la gamme de services de Jungheinrich doit encore se faire connaître ?

Nous ne sommes pas un simple manufacturier ou loueur. Notre objectif est de donner une pleine visibilité à l’ensemble de nos savoir-faire dans le domaine de l’intralogistique. Cela passe par une approche clients unifiée : ne pas simplement parler de machines ou de services, mais proposer du consulting sur l’ensemble de la supply chain, aussi bien pour des problématiques de surfaces de stockage ou de rayonnage que sur les thématiques de l’automatisation. Nous voulons offrir un accompagnement dynamique, sans segmentation des activités.

 

Une façon de décorréler votre fonction de conseil et les produits de votre catalogue ?

Oui, cela fait partie de notre volonté de transparence et de notre crédibilité. Nous n’avons pas à pousser l’une ou l’autre de nos solutions car elles sont toutes disponibles. L’important est de trouver le juste équilibre, avec des préconisations techniques adaptées aux contraintes opérationnelles et financières de nos clients, afin de leur apporter de la sérénité et de l’expertise. Aujourd’hui, notre structure d’organisation ne nous limite pas : nous avons accès à tous les niveaux d’expertise au niveau national afin d’adapter notre réponse aux problématiques des entreprises. Nos chargés d’affaires sont les premiers interlocuteurs, capables d’établir un diagnostic d’environnement avec les clients. Puis, selon leurs préconisations, ils peuvent s’appuyer sur un réseau de spécialistes Jungheinrich pour mener à bien les projets.

 

Jungheinrich veut ainsi se placer plus en amont des besoins des clients ?

Nous ne vendons pas de la technologie, mais nous offrons de la performance et de la rentabilité. Il faut connaître la gestion financière et humaine de l’entreprise qui nous contacte et l’accompagner. Nous avons récemment suivi une PME importante, connaissant un développement rapide. La question était de savoir ce qui pouvait être le plus stratégique pour elle, entre rénover un entrepôt existant avec des solutions mixtes ou ouvrir un nouveau site automatisé. Finalement, nous avons privilégié un premier modèle sur le court terme en déployant des solutions innovantes sur leur ancien site, tout en engageant des discussions pour se projeter dans les prochaines étapes avec la construction d’un futur entrepôt. Cela a aidé le client à se positionner et à se préparer à ses enjeux futurs.

 

L’automatisation vous semble-elle accessible à l’ensemble des entreprises ?

Tout à fait. Nous voyons bien qu’il existe chez les PME beaucoup d’opportunités pour aller vers une automatisation simple, offrant de la performance et de la productivité. Il n’y a pas de concept unique autour de ce sujet. Au contraire, la technologie s’adapte avec souplesse à la dynamique d’une société. Pour les petites structures, une automatisation complète n’aurait pas de sens, mais nous pouvons chercher des modèles mixtes, avec des équipement classiques machines-opérateurs complétés par des axes de développements ayant un TCO [total cost of ownership] supportable : navigation intégrée, positionnement automatisé sur emplacement…

 

Sentez-vous une demande plus forte sur le sujet ?

Nous voyons une accélération. Aujourd’hui, les entreprises ne sont plus dans la prospective mais dans des projets ouverts avec mise en concurrence. C’est le cas du marché des AGV par exemple où, après plusieurs années de tests sur une ou deux machines, des consultations plus larges sont lancées. La pression sur le foncier nécessite une optimisation accrue de l’implantation au sol via le stockage en hauteur. Cela implique des degrés d’automatisation parfois plus forts. Pour les nouveaux bâtiments, il y a un questionnement quasi systématique sur le sujet.

 

Côté énergie, où en est la technologie lithium-ion ?

Plus de 90 % de notre gamme de chariots électriques est éligible au lithium-ion. Nous sommes dans une phase d’accélération des prises de commandes et de l’attention globale des clients sur cette thématique. L’aspect sociétal l’explique en partie. Le lithium-ion répond avant tout à des objectifs de performance, mais aussi à un désir d’avancer sur la question environnementale. Aujourd’hui, nous pouvons proposer des solutions lithium-ion ayant quasiment le même coût que des batteries plomb, grâce aux multiples apports permis au niveau de la productivité, via la suppression des salles de charges et des problématiques de changement de batterie ou l’allongement de la durée de fonctionnement et de financement. Dans le cadre d’utilisations intensives pour des organisations en en deux-huit ou trois-huit, le retour sur investissement peut être très vite démontré.

 

Quels sont vos projets pour 2020 ?

Nous voulons continuer à progresser en systématisant notre approche de conseil afin de devenir la référence de l’intralogistique. Nous souhaitons également accélérer notre présence sur la vente en ligne. Le segment des véhicules de catégorie Cases 3 est très fort en France, avec des prix d’appels de plus en plus bas. Nous allons donc poursuivre le développement de Profishop, notre boutique en ligne lancée en 2013, car nous sommes persuadés que les canaux de distribution en ligne seront en forte progression dans les années à venir.

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— Romain Louis, responsable de l'équipe chefs de produits, R&D Reflex chez Hardis Group
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