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INTERVIEW

Face à face : Pierre Marol, président d'Alstef Group

21.12.2020 • 09h35
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par Charlotte COUSIN
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Alstef Group

Le fait d’avoir une marque unique est un symbole important mais il faut que cela se traduise par des actions concrètes
Après l’annonce, fin septembre, que B2A Technology devenait Alstef Group, marque unique rassemblant Alstef, BA Systèmes, BA Healthcare et Glidepath, Pierre Marol, son président, réalise le bilan de 2020. Malgré la crise sanitaire, le spécialiste des solutions automatisées n’en demeure pas moins optimiste.

Lors d’un point presse donné à la rentrée, vous déclariez que le groupe se portait bien, enregistrant une progression constante. Quel bilan faites-vous de l’année 2020 ?

Le premier indicateur, sans doute le plus important, concerne la prise de commandes : nous allons réaliser en 2020, au niveau d’Alstef Group, 180 millions d’euros de commandes tandis qu’elles s’élevaient à 145 millions d’euros l’année dernière. Il s’agit d’une forte croissance provenant d’une part de l’intégration de Glidepath [société néo-zélandaise, spécialiste des systèmes de manutention de bagages et de colis, acquise fin 2019], d’autre part d’une croissance organique à périmètre constant. Depuis le rapprochement d’Alstef et BA Systèmes début 2018, nos entrées de commandes qui étaient de 100 millions en 2017, ont ainsi enregistré une progression de 80 % en trois ans. Le deuxième paramètre concerne la facturation avec un chiffre d’affaires de 140 millions d’euros pour l’ensemble du groupe sur l’année 2020, soit l’équivalent de l’année dernière malgré l’acquisition de Glidepath. L’impact de la pandémie sur notre chiffre d’affaires est donc d’environ 40 millions d’euros : sans elle, nous aurions atteint 180 millions car sur l’activité aéroportuaire, nous avons perdu environ 20 millions d’euros à la fois chez Glidepath et chez Alstef.

 

Comment envisagez-vous l’année 2021 sur vos différents marchés : l’intralogistique, le médical et l’aéroportuaire ?

L’impact de la crise sanitaire n’est pas du tout le même selon les marchés. Niveau intralogistique, elle constitue plutôt un accélérateur de la digitalisation de la supply chain et de l’automatisation de ses processus. En revanche, sur le segment aéroportuaire, si certains projets se font tout de même – nous avons signé un contrat de 50 millions d’euros avec l’aéroport de Santa Lucia au Mexique et nous avons gagné une plus petite commande pour l’aéroport de Vancouver il y a quelques semaines – ils sont beaucoup moins nombreux qu’avant. Nous attendons avec impatience la fin de la pandémie et la reprise du trafic aérien pour que ce business reparte fortement. Nous savons que dès que nos clients auront une visibilité sur la mobilité des passagers, les investissements suivront. Notre commande pour Mexico permet de passer ce creux de la vague sans réduire nos effectifs. Il est certain que nous continuerons à être en croissance en 2021 car nous avons également de très beaux projets sur l’activité intralogistique. Nous venons notamment de signer une deuxième commande de plus d’une dizaine de millions d’euros avec la société Laiterie Saint-Denis de l’Hôtel pour une de ses filiales, L’abeille, localisée à Cholet (49), après l’automatisation de son entrepôt des Crudettes à Chateauneuf-sur-Loire (45) fin 2019.

 

Ce segment de l’intralogistique devrait prendre de plus en plus d’importance à l’avenir chez Alstef Group ?

Même si notre activité demeure supérieure sur l’aéroportuaire – 60 % contre 40 % sur la logistique et le médical –, il est indéniable que nous allons enregistrer une croissance plus forte du secteur intralogistique l’année prochaine. Nous observons une transformation importante du métier avec un allongement des durées des contrats pour les 3PL : traditionnellement de deux à trois ans, ils rendaient impossibles l’investissement dans des solutions automatisées de grande ampleur parce qu’il n’y avait pas de ROI. On observe désormais une approche différente de la part des chargeurs, qui sont pour la plupart convaincus que, pour continuer à enregistrer des gains de productivité et à garantir la qualité de service, il faut passer par l’automatisation et donc donner plus de visibilité à leurs prestataires. Aujourd’hui, les 3PL avec lesquels nous travaillons évoluent ainsi sur des contrats de 10 ans, voire plus. C’est un changement structurant qui, petit à petit, va s’amplifier.

 

Vous indiquez d’autre part vouloir vous positionner encore davantage sur l’e-commerce…

Nous sommes distributeurs de la solution AutoStore depuis plusieurs années et nous voulons asseoir notre position sur l’e-commerce qui jusqu’à présent n’était pas une cible prioritaire. Nous avons l’intention de nous y renforcer à la fois commercialement et techniquement. Nous avons souhaité démarrer prudemment et avons engrangé de l’expérience jusqu’à acquérir un niveau de compétences suffisant pour pouvoir accélérer dans ce domaine.

 

Vous avez annoncé fin septembre opérer désormais sous une seule marque : Alstef Group. Cette entité unique devrait vous permettre de renforcer vos différents axes de développements ?

Oui, c’est l’un des objectifs. Cela répond aussi à une demande de nos clients qui trouvaient qu’il y avait un besoin de clarification, d’uniformisation et de mise en cohérence de notre offre. Le fait d’avoir une marque unique est un symbole important mais ce n’est évidemment pas suffisant, il faut que cela se traduise par des actions concrètes. Nous travaillons donc sur plusieurs axes, le premier étant commercial avec une équipe unique qui présente au marché l’ensemble des solutions d’Alstef Group. Le deuxième concerne la partie logicielle afin d’être en mesure de proposer une suite intégrée avec une interface unique, pilotant tous les équipements que nous proposons (AGV, transstockeurs, convoyeurs). Le troisième pilier touche aux services. Nous travaillons à améliorer la polyvalence de nos équipes de techniciens de maintenance et mettons en place des systèmes de hotline communs pour avoir une offre de services unique. Le transfert de gouvernance, avec l’arrivée de Nicolas Breton au poste de directeur général, permet de piloter la mise en place de ces trois actions.

 

Après l’acquisition de Glidepath, de nouveaux projets de croissance externe sont-ils prévus ?

Nous sommes dorénavant présents dans 12 pays sur cinq continents : 65 % de nos équipes en Europe, 25 % en Asie-Océanie et 10 % en Amérique. Nous avons donc déjà une dimension internationale et nous souhaitons poursuivre dans cette voie. L’acquisition de Glidepath n’est pas la dernière que nous ayons l’intention de faire. Nous avons encore les moyens financiers et l’ambition de continuer à utiliser le vecteur de croissance externe mais aussi celui de la croissance organique en développant de nouveaux produits et en faisant de l’innovation. Nous avons, ces deux dernières années, conçu et mis sur le marché quatre nouveaux chariots automatiques dont un chariot tri-directionnel capable de stocker à 12 mètres de hauteur. Niveau R&D, nous nous focalisons d’autre part sur des notions de vision, de navigation et de sécurité : des sujets primordiaux pour rendre nos AGV toujours plus sûrs et agiles.

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